tag:blogger.com,1999:blog-57618316364755017072024-03-12T20:45:41.255-03:00Economía del SoftwareCurso de grado Ingeniería en Software UNSJuan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.comBlogger551125tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-70228929210404314312020-11-18T12:18:00.005-03:002020-11-18T12:18:45.679-03:00Los costos de cambio y el monopolio de Google<h1 style="text-align: left;">El argumento antimonopolio que Google puede hacer es que Microsoft no</h1><p><span style="font-size: xx-small;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-rGzR9bhmJvM/X7U64iZJ0lI/AAAAAAAAVlo/gKLCgRvhX64-fV0VgRK4q5WHg5-Wlh0XwCLcBGAsYHQ/s0/120076651_1050734612101377_6223114258871057215_n.jpg"><img alt="" border="0" src="https://1.bp.blogspot.com/-rGzR9bhmJvM/X7U64iZJ0lI/AAAAAAAAVlo/gKLCgRvhX64-fV0VgRK4q5WHg5-Wlh0XwCLcBGAsYHQ/s0/120076651_1050734612101377_6223114258871057215_n.jpg" width="640" /></a> <br /></span></p><p><span style="font-size: xx-small;">REUTERS / Arnd Wiegmann</span><br />Es fácil cambiar de motor de búsqueda, pero eso no es suficiente.<br /><br />Por Walter Frick || <a href="https://qz.com/1921970/is-google-a-monopoly/" rel="nofollow" target="_blank">Quartz</a><br /><br /><br />La demanda antimonopolio presentada contra Google por el Departamento de Justicia de EE. UU. Esta semana contiene ecos del caso del gobierno contra Microsoft hace 22 años, pero dependerá de las formas en que los dos casos sean diferentes.<br /><br />La defensa de Google incluirá su antiguo mantra de que "la competencia está a solo un clic de distancia", o, como dijo la compañía en un comunicado esta semana, "puede descargar fácilmente las aplicaciones que elija o cambiar la configuración predeterminada en cuestión de segundos, más rápido de lo que puedes caminar a otro pasillo en la tienda ". <br /></p>Microsoft no pudo decir eso. Si el sistema operativo Windows te estaba volviendo loco, no podrías cambiarte al Mac OS, el principal competidor en ese momento, sin comprar una computadora nueva (y costosa). Por el contrario, Google tiene básicamente razón en que generalmente es fácil cambiar de motor de búsqueda, aunque se necesitan al menos unos pocos clics para hacerlo. Esos bajos "costos de cambio" son una razón fundamental por la que algunos expertos rechazan la idea de Google como "el nuevo Microsoft".<br /><br />Pero demostrar que la competencia está a un clic de distancia no es lo mismo que demostrar que un mercado es competitivo. Si esa defensa es suficiente o no para que Google gane este caso, es importante comprender la diferencia.<br /><br />Para que la competencia funcione bien, los consumidores deben poder y querer cambiar a mejores productos, y los nuevos competidores deben poder ingresar al mercado. No importa cuántos clics se necesiten para cambiar si no hay opciones decentes a las que valga la pena cambiar. Y en el mercado de los motores de búsqueda, los datos son una barrera de entrada poderosa.<br /><br />“Muchas de las consultas que recibe un motor de búsqueda cada día serán aquellas que el motor de búsqueda nunca había visto antes”, escribió Megan Gray, asesora general del motor de búsqueda DuckDuckGo en una declaración de 2019 al Congreso de los Estados Unidos. "A medida que crece la participación de mercado de un motor de búsqueda, el porcentaje de nuevas búsquedas en ese motor de búsqueda disminuirá". En otras palabras, cuanto más grande sea, más fácil será ofrecer buenos resultados de búsqueda. Eso, a su vez, disuade al cambio. Si todos cambiaran a un nuevo motor de búsqueda, podría tener una oportunidad, pero ningún usuario tiene un incentivo para cambiar a lo que, al principio, es un producto claramente inferior.<br /><p><br />Luego está el hecho de que "un clic de distancia" todavía está bastante lejos. El caso del gobierno de EE. UU. Gira en torno a que Google paga a empresas como Apple para que sean el motor de búsqueda predeterminado en navegadores y teléfonos inteligentes, lo que plantea la cuestión de cuánto importan los valores predeterminados. Los modelos económicos estándar asumen que un usuario cambia cuando le conviene hacerlo, lo que simplemente no es el caso. En su libro Nudge, Richard Thaler y Cass Sunstein llaman a esto la heurística de "sí, lo que sea": la mayoría de las veces optamos por la opción predeterminada. "Si, para una elección determinada, hay una opción predeterminada ... entonces podemos esperar que una gran cantidad de personas terminen con esa opción, sea o no buena para ellos", escriben.<br /><br />La heurística de "sí, lo que sea" y otros hallazgos de la economía del comportamiento han tenido repercusiones en las ciencias sociales, pero desafortunadamente no han tenido tanto impacto en las leyes antimonopolio. Es poco probable que los tribunales estadounidenses reconozcan la barrera que realmente representa "un clic de distancia".</p><p>Sin embargo, Google lo consigue, por lo que paga miles de millones por ser el predeterminado. Si ser mejor fuera suficiente, ¿por qué no dejar que Apple llegue a un acuerdo con Bing o DuckDuckGo, y confiar en que los usuarios harían clic en su camino hacia el mejor producto?<br /><br />"Siempre habrá algún grado de pura inercia y lealtad del consumidor ... debido en parte a nuestras limitaciones humanas", escribieron los economistas Hal Varian y Carl Shapiro en su libro Information Rules de 1999. “Estos costos pueden parecer pequeños”, señalan en el mismo capítulo, “pero pregúntese con qué frecuencia busca un nuevo agente de viajes, agente de seguros o banco. ¿De verdad sabe que está obteniendo el mejor trato posible? " Tres años después de la publicación del libro, Varian aceptó un trabajo en una pequeña empresa llamada Google. <br /></p>Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-6620540641149349232020-05-04T11:28:00.001-03:002020-05-04T11:28:37.626-03:00Financiación del emprendedorismo: ¿Cómo funciona el capital de riesgo?<h2>
Cómo funciona el capital de riesgo</h2>
por Bob Zider || <a href="https://hbr.org/1998/11/how-venture-capital-works" target="_blank">Harvard Business Review</a><br />Del número de noviembre-diciembre de 1998<br /><br />La invención y la innovación impulsan la economía estadounidense. Además, tienen un poderoso control sobre la imaginación colectiva de la nación. La prensa popular está llena de historias de éxito contra todo pronóstico de los empresarios de Silicon Valley. En estas sagas, el empresario es el vaquero de hoy en día, que recorre nuevas fronteras industriales de la misma manera que los estadounidenses exploraron Occidente. A su lado está el capitalista de riesgo, un compinche listo para ayudar al héroe en todos los momentos difíciles, a cambio, por supuesto, de una parte de la acción.<br /><br />Como con la mayoría de los mitos, hay algo de verdad en esta historia. Arthur Rock, Tommy Davis, Tom Perkins, Eugene Kleiner y otros primeros capitalistas de riesgo son legendarios por el papel que desempeñaron en la creación de la industria informática moderna. Su conocimiento de inversión y experiencia operativa fueron tan valiosos como su capital. Pero a medida que el negocio de capital de riesgo ha evolucionado en los últimos 30 años, la imagen de un vaquero con su compinche se ha vuelto cada vez más obsoleta. Los capitalistas de riesgo de hoy se parecen más a los banqueros, y los empresarios que financian se parecen más a los de M.B.A.<br /><br />La industria de capital de riesgo de EE. UU. es envidiada en todo el mundo como un motor de crecimiento económico. Aunque la imaginación colectiva idealiza a la industria, separar los mitos populares de las realidades actuales es crucial para comprender cómo funciona esta importante parte de la economía de los Estados Unidos. Para los emprendedores (y futuros emprendedores), dicho análisis puede resultar especialmente beneficioso.<br /><br />
<h3>
Perfil del emprendedor ideal</h3>
<br />Desde la perspectiva de un capitalista de riesgo, el emprendedor ideal:<br />
<ul>
<li> está calificado en un área de interés "caliente",</li>
<li> entrega ventas o avances técnicos como la aprobación de la FDA con probabilidad razonable,</li>
<li> cuenta una historia convincente y es presentable a inversores externos,</li>
<li> reconoce la necesidad de acelerar la salida a bolsa de liquidez,</li>
<li> tiene una buena reputación y puede proporcionar referencias que muestran competencia y habilidad,</li>
<li> comprende la necesidad de un equipo con una variedad de habilidades y, por lo tanto, ve por qué la equidad debe asignarse a otras personas,</li>
<li> trabaja diligentemente hacia una meta pero mantiene flexibilidad,</li>
<li> se lleva bien con el grupo inversor,</li>
<li> comprende el costo del capital y las estructuras típicas de los negocios y no se ofende con ellos,</li>
<li> es buscado por muchos VC,</li>
<li> tiene expectativas realistas sobre el proceso y el resultado.</li>
</ul>
<br />
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El capital de riesgo llena un vacío</h3>
Contrariamente a la percepción popular, el capital de riesgo juega un papel menor en la financiación de la innovación básica. Los capitalistas de riesgo invirtieron más de $ 10 mil millones en 1997, pero solo el 6%, o $ 600 millones, se destinaron a nuevas empresas. Además, estimamos que menos de $ 1 mil millones del total del capital de riesgo se destinaron a I + D. La mayor parte de ese capital se destinó a fondos complementarios para proyectos desarrollados originalmente a través de gastos mucho mayores de gobiernos ($ 63 mil millones) y corporaciones ($ 133 mil millones).<br /><br />Donde el dinero de riesgo juega un papel importante es en la siguiente etapa del ciclo de vida de la innovación: el período en la vida de una empresa cuando comienza a comercializar su innovación. Estimamos que más del 80% del dinero invertido por los capitalistas de riesgo se destina a la construcción de la infraestructura requerida para hacer crecer el negocio, en inversiones de gastos (fabricación, comercialización y ventas) y el balance (que proporciona activos fijos y capital de trabajo).<br /><br />El dinero de riesgo no es dinero a largo plazo. La idea es invertir en el balance y la infraestructura de una empresa hasta que alcance un tamaño y credibilidad suficientes para que pueda venderse a una corporación o para que los mercados institucionales de capital público puedan intervenir y proporcionar liquidez. En esencia, el capitalista de riesgo compra una participación en la idea de un emprendedor, la nutre por un corto período de tiempo y luego sale con la ayuda de un banquero de inversión.<br /><br />El nicho de capital de riesgo existe debido a la estructura y las reglas de los mercados de capitales. Alguien con una idea o una nueva tecnología a menudo no tiene otra institución a la que recurrir. Las leyes de usura limitan el interés que los bancos pueden cobrar por los préstamos, y los riesgos inherentes a las nuevas empresas generalmente justifican tasas más altas que las permitidas por la ley. Por lo tanto, los banqueros solo financiarán un nuevo negocio en la medida en que haya activos duros contra los cuales asegurar la deuda. Y en la economía actual basada en la información, muchas empresas nuevas tienen pocos activos duros.<br /><br />Además, los bancos de inversión y el capital público están restringidos por regulaciones y prácticas operativas destinadas a proteger al inversor público. Históricamente, una empresa no podía acceder al mercado público sin ventas de aproximadamente $ 15 millones, activos de $ 10 millones y un historial de ganancias razonable. Para poner esto en perspectiva, menos del 2% de las más de 5 millones de corporaciones en los Estados Unidos tienen más de $ 10 millones en ingresos. Aunque el umbral de salida a bolsa se ha reducido recientemente mediante la emisión de acciones de empresas en etapa de desarrollo, en general la ventana de financiamiento para empresas con ingresos de menos de $ 10 millones permanece cerrada para el empresario.<br /><br />El capital de riesgo llena el vacío entre las fuentes de fondos para la innovación (principalmente corporaciones, organismos gubernamentales y amigos y familiares del emprendedor) y las fuentes de capital tradicionales y de menor costo disponibles para las inquietudes actuales. Llenar ese vacío con éxito requiere que la industria de capital de riesgo proporcione un rendimiento suficiente del capital para atraer fondos de capital privado, rendimientos atractivos para sus propios participantes y un potencial alcista suficiente para que los empresarios atraigan ideas de alta calidad que generen altos rendimientos. En pocas palabras, el desafío es obtener un rendimiento de las inversiones consistentemente superior en empresas de negocios inherentemente riesgosas.<br /><br />
<h3>
Rendimientos suficientes a riesgo aceptable</h3>
Los inversores en fondos de capital riesgo suelen ser instituciones muy grandes, como fondos de pensiones, empresas financieras, compañías de seguros y fondos universitarios, todo lo cual destina un pequeño porcentaje de sus fondos totales a inversiones de alto riesgo. Esperan un retorno de entre 25% y 35% por año durante la vida útil de la inversión. Debido a que estas inversiones representan una parte tan pequeña de las carteras de los inversores institucionales, los capitalistas de riesgo tienen mucha libertad. Lo que lleva a estas instituciones a invertir en un fondo no son las inversiones específicas sino el historial general de la empresa, la "historia" del fondo y su confianza en los propios socios.<br /><br />¿Cómo cumplen los capitalistas de riesgo las expectativas de sus inversores con niveles de riesgo aceptables? La respuesta radica en su perfil de inversión y en cómo estructuran cada acuerdo.<br /><br />
<h3>
El perfil de inversión.</h3>
Un mito es que los capitalistas de riesgo invierten en buenas personas y buenas ideas. La realidad es que invierten en buenas industrias, es decir, industrias que son más competitivamente indulgentes que el mercado en general. En 1980, por ejemplo, casi el 20% de las inversiones de capital de riesgo se destinaron a la industria energética. Más recientemente, el flujo de capital se ha desplazado rápidamente de la ingeniería genética, la venta minorista especializada y el hardware informático a las empresas de CD-ROM, multimedia, telecomunicaciones y software. Ahora, más del 25% de los desembolsos se dedican al "espacio" de Internet. La aparente aleatoriedad de estos cambios entre las tecnologías y los segmentos de la industria es engañosa; El segmento objetivo en cada caso estaba creciendo rápidamente, y su capacidad prometía ser limitada en los próximos cinco años. Para poner esto en contexto, estimamos que menos del 10% de toda la actividad económica de EE. UU. Ocurre en segmentos proyectados para crecer más del 15% anual durante los próximos cinco años.<br /><br />
<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">El mito es que los capitalistas de riesgo invierten en buenas personas y buenas ideas. La realidad es que invierten en buenas industrias.</span></blockquote>
<br />En efecto, los capitalistas de riesgo se centran en la parte media de la clásica curva en S de la industria. Evitan las primeras etapas, cuando las tecnologías son inciertas y las necesidades del mercado son desconocidas, y las etapas posteriores, cuando las sacudidas y consolidaciones competitivas son inevitables y las tasas de crecimiento se reducen drásticamente. Considere la industria de las unidades de disco. En 1983, existían más de 40 empresas financiadas por empresas de riesgo y más de 80 más. A fines de 1984, el valor de mercado de la industria se había desplomado de $ 5.4 mil millones a $ 1.4 mil millones. Hoy solo quedan cinco jugadores importantes.<br /><br />Crecer dentro de los segmentos de alto crecimiento es mucho más fácil que hacerlo en los de crecimiento bajo, nulo o negativo, como todo empresario sabe. En otras palabras, independientemente del talento o el carisma de los empresarios individuales, rara vez reciben el respaldo de un VC si sus negocios están en segmentos de mercado de bajo crecimiento. Lo que reflejan estos flujos de inversión, entonces, es un patrón consistente de asignación de capital en industrias donde la mayoría de las empresas probablemente se verán bien en el corto plazo.<br /><br />Durante este período adolescente de crecimiento alto y acelerado, puede ser extremadamente difícil distinguir a los ganadores eventuales de los perdedores porque su desempeño financiero y sus tasas de crecimiento se ven sorprendentemente similares. (Consulte el cuadro "El tiempo lo es todo"). En esta etapa, todas las empresas tienen dificultades para entregar productos en un mercado hambriento de productos. Por lo tanto, el desafío crítico para el capitalista de riesgo es identificar una administración competente que pueda ejecutar, es decir, abastecer la creciente demanda.<br />
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<a href="https://3.bp.blogspot.com/-QIzYazVXfxo/XrAliyrvRSI/AAAAAAAAVR0/EblQPLTsXO0lR6opOBvKT1Sh4H-_R9b-gCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="943" data-original-width="390" src="https://3.bp.blogspot.com/-QIzYazVXfxo/XrAliyrvRSI/AAAAAAAAVR0/EblQPLTsXO0lR6opOBvKT1Sh4H-_R9b-gCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" /></a><br />
<br />
El tiempo lo es todo Más del 80% del dinero invertido por los capitalistas de riesgo se destina a la fase adolescente del ciclo de vida de una empresa. En este período de crecimiento acelerado, las finanzas de los ganadores y perdedores eventuales se ven sorprendentemente similares.<br />
<br />
Elegir la industria equivocada o apostar por un riesgo tecnológico en un segmento de mercado no probado es algo que los VC evitan. Las excepciones a esta regla tienden a involucrar acciones de "concepto", aquellas que son muy prometedoras pero que requieren mucho tiempo para tener éxito. Las compañías de ingeniería genética ilustran este punto. En esa industria, el desafío del capitalista de riesgo es identificar a los empresarios que pueden hacer avanzar una tecnología clave a una determinada etapa, por ejemplo, la aprobación de la FDA, momento en el que la empresa puede hacerse pública o venderse a una gran corporación.<br />
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Al invertir en áreas con altas tasas de crecimiento, los VC consignan principalmente sus riesgos a la capacidad de ejecución de la administración de la empresa. Es probable que las inversiones de capital de riesgo en segmentos de alto crecimiento tengan oportunidades de salida porque los banqueros de inversión buscan continuamente nuevos problemas de alto crecimiento para llevar al mercado. Los temas serán más fáciles de vender y probablemente respaldarán altas valoraciones relativas y, por lo tanto, altas comisiones para los banqueros de inversión. Dado el riesgo de este tipo de acuerdos, las comisiones de los banqueros de inversión suelen ser del 6% al 8% del dinero recaudado a través de una OPV. Por lo tanto, un esfuerzo de solo varios meses por parte de unos pocos profesionales y corredores puede generar millones de dólares en comisiones.<br />
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Mientras los capitalistas de riesgo puedan salir de la compañía y la industria antes de que alcance su punto máximo, pueden cosechar beneficios extraordinarios con un riesgo relativamente bajo. Los capitalistas de riesgo astutos operan en un nicho seguro donde el financiamiento tradicional de bajo costo no está disponible. Se pueden pagar altas recompensas a equipos de gestión exitosos, y habrá inversión institucional disponible para proporcionar liquidez en un período de tiempo relativamente corto.<br />
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La lógica del acuerdo</h3>
Existen muchas variantes de la estructura básica del acuerdo, pero sean cuales sean los detalles, la lógica del acuerdo es siempre la misma: brindar a los inversores en el fondo de capital de riesgo una amplia protección a la baja y una posición favorable para la inversión adicional si la empresa demuestra ser un ganador.<br />
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En un acuerdo de inicio típico, por ejemplo, el fondo de capital de riesgo invertirá $ 3 millones a cambio de una posición de propiedad de capital preferente del 40%, aunque las valoraciones recientes han sido mucho más altas. Las disposiciones preferidas ofrecen protección a la baja. Por ejemplo, los capitalistas de riesgo reciben una preferencia de liquidación. Una función de liquidación simula la deuda al otorgar un 100% de preferencia sobre las acciones ordinarias en poder de la administración hasta que se devuelvan los $ 3 millones de VC. En otras palabras, si la empresa fracasa, se les otorga el primer reclamo de todos los activos y la tecnología de la empresa. Además, el acuerdo a menudo incluye derechos de bloqueo o derechos de voto desproporcionados sobre decisiones clave, incluida la venta de la empresa o el momento de una OPI.<br />
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También es probable que el contrato contenga protección a la baja en forma de cláusulas antidilución o trinquetes. Dichas cláusulas protegen contra la dilución de capital si se realizan rondas de financiación posteriores a valores más bajos. Si la empresa tropieza y tiene que recaudar más dinero con una valoración más baja, la empresa de riesgo recibirá suficientes acciones para mantener su posición de capital original, es decir, el porcentaje total del capital propio. Ese trato preferencial generalmente se realiza a expensas de los accionistas comunes o la administración, así como de los inversores que no están afiliados a la firma de capital riesgo y que no continúan invirtiendo en forma proporcional.<br />
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Alternativamente, si a una empresa le está yendo bien, los inversores disfrutan de provisiones al alza, que a veces les dan el derecho de poner dinero adicional en la empresa a un precio predeterminado. Eso significa que los inversores de riesgo pueden aumentar su participación en empresas exitosas a precios por debajo del mercado.<br />
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-sQRtpZVv2Kg/XrAlTF063NI/AAAAAAAAVRw/I79g5XRLrv0zjSMysHOs69fSHx9u7NvjACLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="405" data-original-width="585" src="https://4.bp.blogspot.com/-sQRtpZVv2Kg/XrAlTF063NI/AAAAAAAAVRw/I79g5XRLrv0zjSMysHOs69fSHx9u7NvjACLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" /></a><br />
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<h3>
Cómo funciona la industria de capital de riesgo</h3>
La industria del capital de riesgo tiene cuatro actores principales: empresarios que necesitan financiación; inversores que desean altos rendimientos; banqueros de inversión que necesitan compañías para vender; y los capitalistas de riesgo que ganan dinero para sí mismos haciendo un mercado para los otros tres.<br />
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Las empresas de capital riesgo también se protegen del riesgo invirtiendo con otras empresas. Por lo general, habrá un inversionista "líder" y varios "seguidores". Es la excepción, no la regla, que un VC financie completamente a una compañía individual. Por el contrario, las empresas de riesgo prefieren tener dos o tres grupos involucrados en la mayoría de las etapas de financiamiento. Dichas relaciones proporcionan una mayor diversificación de cartera, es decir, la capacidad de invertir en más negocios por dólar de capital invertido. También disminuyen la carga de trabajo de los socios de capital de riesgo al involucrar a otros en la evaluación de los riesgos durante el período de diligencia debida y en la gestión del acuerdo. Y la presencia de varias firmas de capital de riesgo agrega credibilidad. De hecho, algunos observadores han sugerido que el fondo verdaderamente inteligente siempre será un seguidor de las empresas de primer nivel.<br />
Devoluciones atractivas para el VC<br />
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A cambio de financiar uno o dos años de la creación de una empresa, los capitalistas de riesgo esperan un retorno de capital diez veces mayor en cinco años. Combinado con la posición preferida, este es un capital de muy alto costo: un préstamo con una tasa de interés compuesta anual del 58% que no puede pagarse por adelantado. Pero esa tasa es necesaria para obtener rendimientos promedio de fondos superiores al 20%. Los fondos están estructurados para garantizar a los socios un ingreso cómodo mientras trabajan para generar esos rendimientos. Los socios de capital de riesgo acuerdan devolver todo el capital de los inversores antes de compartir la ventaja. Sin embargo, el fondo generalmente paga el presupuesto operativo anual de los inversores (del 2% al 3% del capital total del grupo), que toman como comisión administrativa independientemente de los resultados del fondo. Si hay un grupo de $ 100 millones y cuatro o cinco socios, por ejemplo, a los socios se les garantizan salarios de $ 200,000 a $ 400,000 más gastos operativos durante siete a diez años. (Si el fondo falla, por supuesto, el grupo no podrá recaudar fondos en el futuro). Compare esas cifras con el primer fondo de Tommy Davis y Arthur Rock, que fue de $ 5 millones pero tenía una tarifa de administración total de solo $ 75,000 al año.<br />
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La verdadera ventaja radica en la apreciación de la cartera. Los inversores obtienen del 70% al 80% de las ganancias; los capitalistas de riesgo obtienen el 20% restante al 30%. La cantidad de dinero que recibe cualquier socio más allá del salario es una función del crecimiento total del valor de la cartera y la cantidad de dinero administrado por socio. (Consulte la exposición "Pagar por rendimiento").<br />
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-Y6iesVyvuTo/XrAlEpeWdBI/AAAAAAAAVRo/05bfgF1QsWkhPr_vgziex2HsaHIR9pSYwCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="322" data-original-width="390" src="https://2.bp.blogspot.com/-Y6iesVyvuTo/XrAlEpeWdBI/AAAAAAAAVRo/05bfgF1QsWkhPr_vgziex2HsaHIR9pSYwCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" /></a><br />
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Pago por rendimiento</h3>
Por lo tanto, para una cartera típica, por ejemplo, $ 20 millones administrados por socio y una apreciación total del 30% en el fondo, la compensación anual promedio por socio será de aproximadamente $ 2.4 millones por año, casi todo lo cual proviene de la apreciación del fondo. Y esa compensación se multiplica para los socios que administran varios fondos. Desde la perspectiva de un inversor, esta compensación es aceptable porque los capitalistas de riesgo han proporcionado un retorno de la inversión muy atractivo y sus incentivos están totalmente alineados para que la inversión sea un éxito.<br />
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¿Qué papel juega el capitalista de riesgo para maximizar el crecimiento del valor de la cartera? En un mundo ideal, todas las inversiones de la empresa serían ganadoras. Pero el mundo no es ideal; Incluso con la mejor administración, las probabilidades de fracaso para cualquier empresa individual son altas.<br />
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En promedio, los buenos planes, las personas y las empresas tienen éxito solo una de cada diez veces. Para ver por qué, considere que hay muchos componentes críticos para el éxito de una empresa. Las mejores compañías pueden tener una probabilidad del 80% de tener éxito en cada una de ellas. Pero incluso con estas probabilidades, la probabilidad de éxito eventual será inferior al 20% porque la falta de ejecución en cualquier componente puede torpedear a toda la empresa.<br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-C3nMmd6Kn5w/XrAk5VShzNI/AAAAAAAAVRg/V5x_jWYMyf8Ixs5_3Wj9aAkvAQtDCC4WQCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="242" data-original-width="390" src="https://4.bp.blogspot.com/-C3nMmd6Kn5w/XrAk5VShzNI/AAAAAAAAVRg/V5x_jWYMyf8Ixs5_3Wj9aAkvAQtDCC4WQCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" /></a><br />
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Si solo una de las variables cae a una probabilidad del 50%, la probabilidad combinada de éxito cae al 10%.<br />
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Estas probabilidades se manifiestan en las carteras de capital de riesgo: más de la mitad de las empresas, en el mejor de los casos, solo devolverán la inversión original y, en el peor, serán pérdidas totales. Sin embargo, dado el enfoque de cartera y la estructura de acuerdos que utilizan los VC, solo del 10% al 20% de las empresas financiadas deben ser ganadores reales para lograr la tasa de retorno objetivo del 25% al 30%. De hecho, la reputación de VC a menudo se basa en una o dos buenas inversiones.<br />
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A continuación se muestra un desglose típico del rendimiento de la cartera por cada $ 1,000 invertidos:<br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/--lvWqrw-VwA/XrAktQh67_I/AAAAAAAAVRc/rGgWYTwYnooudJNPJnFSqELvhNnu-f7-gCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="187" data-original-width="390" src="https://4.bp.blogspot.com/--lvWqrw-VwA/XrAktQh67_I/AAAAAAAAVRc/rGgWYTwYnooudJNPJnFSqELvhNnu-f7-gCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M590.gif" /></a><br />
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Esas probabilidades también tienen un gran impacto en cómo los capitalistas de riesgo pasan su tiempo. Se requiere poco tiempo (y a veces es mejor no gastarlo) en los ganadores reales, o en los de peor desempeño, llamados numnuts ("sin dinero, sin tiempo"). En cambio, el VC asigna una cantidad significativa de tiempo a esas compañías de cartera media, determinando si la inversión puede ser revertida y de qué manera, y si la participación continua es aconsejable. La propiedad del capital y la estructura del acuerdo descrita anteriormente le dan a los VCs la flexibilidad para hacer cambios en la administración, particularmente para aquellas compañías cuyo desempeño ha sido mediocre.<br />
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La mayoría de los capitalistas de riesgo distribuyen su tiempo entre muchas actividades (vea la exposición "Cómo los capitalistas de riesgo pasan su tiempo"). Deben identificar y atraer nuevas ofertas, monitorear las ofertas existentes, asignar capital adicional a las ofertas más exitosas y ayudar con las opciones de salida. Astutos VCs pueden asignar su tiempo sabiamente entre las diversas funciones y ofertas.<br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-KhMzBmg74Lg/XrAkc-8lZ8I/AAAAAAAAVRU/WY54wMeedDA4yEBnHtkROXglcuUDJoP8gCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M371.gif" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="346" data-original-width="585" src="https://4.bp.blogspot.com/-KhMzBmg74Lg/XrAkc-8lZ8I/AAAAAAAAVRU/WY54wMeedDA4yEBnHtkROXglcuUDJoP8gCLcBGAsYHQ/s1600/M67_M371.gif" /></a><br />
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Cómo los capitalistas de riesgo pasan su tiempo</h3>
Suponiendo que cada socio tiene una cartera típica de diez compañías y un año de trabajo de 2,000 horas, la cantidad de tiempo dedicado a cada compañía con cada actividad es relativamente pequeña. Si el tiempo total dedicado a empresas de cartera que sirven como directores y actúan como consultores es del 40%, los socios pasan 800 horas al año con empresas de cartera. Eso permite solo 80 horas por año por empresa, menos de 2 horas por semana.<br />
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La imagen popular de los capitalistas de riesgo como sabios asesores está en desacuerdo con la realidad de sus horarios. El incentivo financiero para los socios de la empresa de capital de riesgo es administrar la mayor cantidad de dinero posible. Cuanto más dinero manejan, menos tiempo tienen para nutrir y asesorar a los empresarios. De hecho, ahora se están agregando “CEOs virtuales” al grupo de acciones para asesorar a la administración de la compañía, que es el papel que solían desempeñar los VC.<br />
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El fondo de capital riesgo de hoy en día es estructuralmente similar a sus predecesores de fines de los años setenta y principios de los ochenta: la sociedad incluye socios limitados y generales, y la vida del fondo es de siete a diez años. (El fondo realiza inversiones en el transcurso de los primeros dos o tres años, y cualquier inversión está activa hasta por cinco años. El fondo cosecha los rendimientos en los últimos dos o tres años). Sin embargo, tanto el tamaño del fondo típico y la cantidad de dinero administrado por socio ha cambiado drásticamente. En 1980, el fondo promedio era de aproximadamente $ 20 millones, y sus dos o tres socios generales administraban cada uno de tres a cinco inversiones. Eso dejó mucho tiempo para que los socios de capital de riesgo trabajen directamente con las empresas, aportando su experiencia y experiencia en la industria. Hoy, el fondo promedio es diez veces mayor, y cada socio administra de dos a cinco veces más inversiones. No es sorprendente, entonces, que los socios usualmente tengan mucho menos conocimiento sobre la industria y la tecnología que los empresarios.<br />
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<h3>
El revés para los emprendedores</h3>
Aunque la estructura de los acuerdos de capital de riesgo parece poner a los empresarios en una gran desventaja, continúan presentando muchos más planes de los que realmente reciben fondos, generalmente en una proporción de más de diez a uno. ¿Por qué las personas aparentemente brillantes y capaces buscan capital de tan alto costo?<br />
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Las empresas financiadas por empresas de riesgo atraen a personas con talento apelando a una mentalidad de "lotería". A pesar del alto riesgo de fracaso en nuevas empresas, los ingenieros y empresarios abandonan sus trabajos porque no pueden o no quieren percibir cuán arriesgado puede ser un inicio. Su situación puede compararse con la de los aspirantes a jugadores de baloncesto de la escuela secundaria, dedicando horas a su deporte a pesar de las abrumadoras probabilidades de convertirse en profesionales y obtener ingresos millonarios. Pero quizás el comportamiento del emprendedor no sea tan irracional.<br />
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Considera las opciones. Los empresarios, y sus amigos y familiares, generalmente carecen de los fondos para financiar la oportunidad. Muchos empresarios también reconocen los riesgos de iniciar sus propios negocios, por lo que evitan usar su propio dinero. Algunos también reconocen que no poseen todo el talento y las habilidades necesarias para crecer y administrar un negocio exitoso.<br />
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La mayoría de los empresarios y equipos de gestión que comienzan nuevas empresas provienen de corporaciones o, más recientemente, de universidades. Esto es lógico porque casi todo el dinero de investigación básica, y por lo tanto la invención, proviene de fondos corporativos o gubernamentales. Pero esas instituciones son mejores para ayudar a las personas a encontrar nuevas ideas que para convertirlas en nuevos negocios (vea la exposición "¿Quién más financia la innovación?"). Los emprendedores reconocen que su ventaja en las empresas o universidades está limitada por la estructura salarial de la institución. El VC no tiene tales límites.<br />
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<h3>
¿Quién más financia la innovación?</h3>
El modelo de riesgo proporciona un motor para comercializar tecnologías que anteriormente permanecían inactivas en corporaciones y en los pasillos de la academia. A pesar de los $ 133 mil millones que las corporaciones estadounidenses gastan en I + D, su estructura básica hace que el emprendimiento sea casi imposible. Debido a que la I + D se basa en un entorno cooperativo y colaborativo, es difícil, si no imposible, que las empresas recompensen diferencialmente a los empleados que trabajan codo con codo, incluso si uno tiene una idea brillante y el otro no. La compensación generalmente viene en forma de estatus y promoción, no de dinero. Sería una pesadilla organizativa y de compensación para las empresas tratar de duplicar la estrategia de capital de riesgo.<br />
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Además, las empresas suelen invertir y proteger sus posiciones de mercado existentes; tienden a financiar solo aquellas ideas que son centrales para sus estrategias. El resultado es una reserva de talento y nuevas ideas, lo que crea el grupo para nuevas empresas.<br />
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Por su parte, el gobierno ofrece dos incentivos para desarrollar y comercializar nuevas tecnologías. El primero es el sistema de patentes y marcas registradas, que proporciona monopolios para productos inventivos a cambio de la divulgación completa de la tecnología. Eso, a su vez, proporciona una base para el desarrollo tecnológico futuro. El segundo es la financiación directa de proyectos especulativos que corporaciones e individuos no pueden o no financiarán. Se espera que este financiamiento inicial genere empleos e impulse la economía.<br />
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Aunque muchas universidades lamentan el hecho de que algunos profesores se enriquecen con su investigación, recuerde que la mayor parte de la investigación es financiada por el gobierno. Desde la perspectiva del gobierno, eso es exactamente lo que pretenden hacer sus $ 63 mil millones en fondos de I + D.<br />
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La fuente de financiación más nueva para emprendedores son los llamados ángeles, individuos ricos que típicamente contribuyen con capital semilla, asesoramiento y apoyo para negocios en los que ellos mismos tienen experiencia. Estimamos que proporcionan $ 20 mil millones a las nuevas empresas, una cantidad mucho mayor que los capitalistas de riesgo. Recurrir a los ángeles puede ser una estrategia excelente, particularmente para negocios en industrias que actualmente no están a favor de la comunidad de riesgo. Pero para los ángeles, estas inversiones son una actividad secundaria, no un negocio principal.<br />
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La reducción de personal y la reingeniería han destrozado la seguridad histórica del empleo corporativo. La corporación ha mostrado a los empleados su versión de lealtad. Los buenos empleados de hoy reconocen la inseguridad inherente de sus puestos y, a cambio, tienen poca lealtad.<br />
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Además, Estados Unidos es único en su disposición a aceptar la asunción de riesgos y el espíritu empresarial. A diferencia de muchas culturas del Lejano Oriente y Europa, la cultura de los Estados Unidos atribuye poco o ningún estigma a intentar y fracasar en una nueva empresa. Salir y regresar a una corporación a menudo es recompensado.<br />
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Por todas estas razones, el capital de riesgo es un acuerdo atractivo para los empresarios. Aquellos que carecen de nuevas ideas, fondos, habilidades o tolerancia al riesgo de comenzar algo solo pueden estar dispuestos a ser contratados en una empresa bien financiada y respaldada. La capacitación corporativa y académica proporciona muchas de las habilidades tecnológicas y comerciales necesarias para la tarea, mientras que el capital de riesgo contribuye tanto con el financiamiento como con una estructura de recompensa económica mucho más allá de lo que las corporaciones o universidades pueden pagar. Incluso si un fundador es degradado en última instancia a medida que la empresa crece, él o ella pueden enriquecerse porque el valor de las acciones superará con creces el valor de cualquier salario perdido.<br />
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Al comprender cómo funciona realmente el capital de riesgo, los emprendedores astutos pueden mitigar sus riesgos y aumentar sus recompensas potenciales. Muchos empresarios cometen el error de pensar que los capitalistas de riesgo buscan buenas ideas cuando, de hecho, buscan buenos gerentes en segmentos particulares de la industria. El valor de cualquier individuo para un VC es, por lo tanto, una función de las siguientes condiciones:<br />
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<ul>
<li> el número de personas dentro de la industria de alto crecimiento que están calificadas para el puesto;</li>
<li> el puesto en sí (CEO, CFO, VP de I + D, técnico);</li>
<li> la coincidencia de las habilidades, la reputación y los incentivos de la persona con la empresa de capital riesgo;</li>
<li> la disposición a correr riesgos; y</li>
<li> la capacidad de venderse.</li>
</ul>
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Los empresarios que satisfacen estas condiciones vienen a la mesa con una fuerte posición negociadora. El candidato ideal también tendrá un historial comercial, preferiblemente en una OPV exitosa previa, que haga que el VC sea cómodo. Su reputación será tal que la inversión en él se verá como un riesgo prudente. Los VC quieren invertir en personas probadas y exitosas.<br />
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Al igual que los capitalistas de riesgo, los empresarios deben realizar sus propias evaluaciones de los fundamentos de la industria, las habilidades y la financiación necesarias, y la probabilidad de éxito en un período de tiempo razonablemente corto. Muchos empresarios excelentes están frustrados por lo que ven como un proceso de trato injusto y una posición de equidad. No entienden la economía básica del negocio de riesgo y la falta de alternativas financieras disponibles para ellos. Los VC generalmente están en la posición de poder al ser la única fuente de capital y al tener la capacidad de influir en la red. Pero la falta de buenos gerentes que puedan lidiar con la incertidumbre, el alto crecimiento y el alto riesgo pueden proporcionar influencia al emprendedor verdaderamente competente. Los emprendedores que son buscados por competidores de capital riesgo deberían hacer las siguientes preguntas:<br />
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<ul>
<li>¿Quién formará parte de nuestro directorio y cuál es la posición de esa persona en la firma de capital riesgo?</li>
<li>¿En cuántas otras juntas sirve el VC?</li>
<li>¿El VC alguna vez escribió y financió su propio plan de negocios con éxito?</li>
<li>¿Cuál es, si la hay, la experiencia operativa o técnica directa de VC en este segmento de la industria?</li>
<li>¿Cuál es la reputación de la empresa con los empresarios que han sido despedidos o involucrados en empresas sin éxito?</li>
</ul>
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El socio de capital de riesgo con sólida experiencia y probada habilidad es un verdadero "compinche". Sin embargo, la mayoría de los capitalistas de riesgo nunca han trabajado en la industria financiada o nunca han estado en un ciclo descendente. Y, desafortunadamente, muchos emprendedores están absortos en sí mismos y creen que sus propias ideas o habilidades son la clave del éxito. De hecho, las habilidades financieras y comerciales de VC juegan un papel importante en el éxito eventual de la compañía. Además, cada empresa pasa por un ciclo de vida; cada etapa requiere un conjunto diferente de habilidades de gestión. La persona que inicia el negocio rara vez es la persona que puede hacerla crecer, y esa persona rara vez es la que puede dirigir una empresa mucho más grande. Por lo tanto, es poco probable que el fundador sea la misma persona que hace pública la empresa.<br />
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En última instancia, el emprendedor debe mostrarle al capitalista de riesgo que su equipo e idea encajan en el enfoque actual del capital de riesgo y que su participación en el capital y sus habilidades de gestión harán que el trabajo del capital de riesgo sea más fácil y que los rendimientos sean más altos. Cuando el emprendedor comprende las necesidades de la fuente de financiamiento y establece las expectativas adecuadamente, tanto el VC como el emprendedor pueden obtener grandes ganancias.<br />
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Aunque el capital de riesgo ha crecido dramáticamente en los últimos diez años, todavía constituye solo una pequeña parte de la economía estadounidense. Por lo tanto, en principio, podría crecer exponencialmente. Sin embargo, es más probable que la naturaleza cíclica de los mercados públicos, con sus auges y caídas históricas, controle el crecimiento de la industria. Las empresas ahora se están haciendo públicas con valoraciones por cientos de millones de dólares sin hacer un centavo. Y si la historia es una guía, la mayoría de estas empresas nunca lo harán.<br />
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El sistema descrito aquí funciona bien para los jugadores a los que sirve: empresarios, inversores institucionales, banqueros de inversión y los propios capitalistas de riesgo. También sirve al elenco de abogados, asesores y contadores. Si satisface las necesidades del público inversor sigue siendo una pregunta abierta.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-58566075170112256352020-04-29T07:40:00.000-03:002020-04-29T07:40:20.152-03:00Silicon Valley falla en responder a la amenaza del Covid-19<h2>
<b>Covid-19 ha destruido el mito de la innovación de Silicon Valley</b></h2>
<b>La pandemia muestra que EE. UU. ya no es muy bueno para encontrar tecnologías relevantes para nuestras necesidades más básicas.</b><br />
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David Rotman || <a href="https://www.technologyreview.com/2020/04/25/1000563/covid-19-has-killed-the-myth-of-silicon-valley-innovation/" target="_blank">MIT Technology Review</a><br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-y1Xg4hZ9lW4/XqlY4mhKrXI/AAAAAAAAVOc/HehUo7Vsv1QBRFs48EARHdJY332N1vpHwCLcBGAsYHQ/s1600/estos-oficiales-rusos-murieron-a___Hs0TcG5pG_720x0__1.webp" imageanchor="1"><img border="0" src="https://4.bp.blogspot.com/-y1Xg4hZ9lW4/XqlY4mhKrXI/AAAAAAAAVOc/HehUo7Vsv1QBRFs48EARHdJY332N1vpHwCLcBGAsYHQ/s1600/estos-oficiales-rusos-murieron-a___Hs0TcG5pG_720x0__1.webp" width="640" /></a><br />
<span style="font-size: x-small;"><b>Castillo de arena -</b></span> <span style="font-size: xx-small;">Ms Tech | Getty, Unsplash</span><br />
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La frustración en la publicación de Marc Andreessen sobre nuestra incapacidad para prepararnos y responder de manera competente a la pandemia de coronavirus es palpable, y su diagnóstico es inflexible: "una falla de acción, y específicamente nuestra incapacidad generalizada para 'construir'". ¿Por qué no tenemos vacunas y medicamentos, o incluso máscaras y ventiladores? Él escribe: “Podríamos tener estas cosas pero elegimos no hacerlo, específicamente elegimos no tener los mecanismos, las fábricas, los sistemas para hacer estas cosas. Elegimos no "construir".<br />
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Olvidando por un momento que esto viene del mismo tipo que explicó en 2011 "por qué el software se está comiendo el mundo", Andreessen, un ícono de Silicon Valley, tiene razón. Como George Packer escribió en el Atlántico, la pandemia de coronavirus ha revelado mucho de lo que está roto y en descomposición en la política y la sociedad en Estados Unidos. Nuestra incapacidad para fabricar los medicamentos y las cosas que necesitamos desesperadamente, como equipo de protección personal y suministros para cuidados críticos, es un ejemplo mortal.<br />
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Silicon Valley y la gran tecnología en general han sido poco convincentes al responder a la crisis. Claro, nos han dado Zoom para mantener a los afortunados entre nosotros trabajando y Netflix para mantenernos cuerdos; Amazon es un salvador en estos días para quienes evitan las tiendas; Los iPads tienen una gran demanda e Instacart está ayudando a mantener alimentadas a muchas personas autoaisladas. Pero la pandemia también ha revelado las limitaciones e impotencia de las empresas más ricas del mundo (y, según nos han dicho, el lugar más innovador del mundo) ante la crisis de salud pública.<br />
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La gran tecnología no construye nada. No es probable que nos dé vacunas o pruebas de diagnóstico. Ni siquiera parecemos saber cómo hacer un hisopo de algodón. Aquellos que esperan que Estados Unidos pueda convertir su industria tecnológica dominante en una dinamo de innovación contra la pandemia se sentirán decepcionados.<br />
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No es una nueva queja. Hace una década, después de lo que una vez llamamos "la" gran recesión, Andrew Grove, un gigante de Silicon Valley de la era anterior, escribió un artículo en Bloomberg BusinessWeek denunciando la pérdida de la destreza manufacturera de Estados Unidos. Describió cómo Silicon Valley fue construido por ingenieros con la intención de ampliar sus inventos; "El momento mítico de la creación en el garaje, ya que la tecnología pasa del prototipo a la producción en masa". Grove dijo que aquellos que argumentaron que deberíamos dejar que "las viejas compañías cansadas que fabrican productos básicos mueran" estaban equivocadas: ampliar y producir productos en masa significa construir fábricas y contratar a miles de trabajadores.<br />
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Pero Grove no solo estaba preocupado por la pérdida de empleos, ya que la producción de iPhones y microchips se fue al extranjero. Él escribió: "Perder la capacidad de escalar dañará nuestra capacidad de innovar".<br />
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La pandemia ha dejado en claro este problema enconado: Estados Unidos ya no es muy bueno para proponer nuevas ideas y tecnologías relevantes para nuestras necesidades más básicas. Somos excelentes para diseñar brillantes, principalmente software basado en software que hace que nuestras vidas sean más convenientes de muchas maneras. Pero tenemos mucho menos éxito en reinventar la atención médica, repensar la educación, hacer que la producción y distribución de alimentos sean más eficientes y, en general, liberar nuestros conocimientos técnicos en los sectores más grandes de la economía.<br />
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A los economistas les gusta medir la innovación tecnológica como el crecimiento de la productividad: el impacto de cosas nuevas y nuevas ideas en la expansión de la economía y en enriquecernos. En las últimas dos décadas, esos números para los Estados Unidos han sido pésimos. Incluso cuando Silicon Valley y las industrias de alta tecnología crecieron, el crecimiento de la productividad se desaceleró.<br />
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La última década ha sido particularmente decepcionante, dice John Van Reenen, un economista del MIT que recientemente escribió sobre el problema (pdf). Sostiene que la innovación es la única forma en que un país avanzado como Estados Unidos puede crecer a largo plazo. Existe un gran debate sobre las razones detrás del lento crecimiento de la productividad, pero, dice Van Reenen, también hay una amplia evidencia de que la falta de I + D financiada por las empresas y el gobierno es un factor importante.<br />
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Su análisis es particularmente relevante porque a medida que EE. UU. Comience a recuperarse de la pandemia de covid-19 y reinicie negocios, estaremos desesperados por encontrar formas de crear empleos con salarios altos y estimular el crecimiento económico. Incluso antes de la pandemia, Van Reenen propuso "un conjunto masivo de recursos de I + D que se invierten en áreas donde las fallas del mercado son más importantes, como el cambio climático". Ya, muchos están renovando los llamados para un estímulo verde y mayores inversiones en infraestructura muy necesaria.<br />
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Así que sí, ¡vamos a construir! Pero mientras lo hacemos, tengamos en cuenta una de las fallas más importantes reveladas por covid-19: nuestra capacidad disminuida para innovar en áreas que realmente cuentan, como la atención médica y el cambio climático. La pandemia podría ser la llamada de atención que el país necesita para comenzar a abordar esos problemas.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-16304068137510752832020-04-29T07:34:00.001-03:002020-04-29T07:34:43.533-03:00Internet y desarrollo económico<b><span style="font-size: large;">Vea cada simple dispositivo conectado a Internet </span></b><br />
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<b>Los puntos brillantes y apagones trazan amplias disparidades en la conectividad global</b><br />
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<a href="http://3.bp.blogspot.com/-ncgvnaRp1SQ/VAsIia7TJ4I/AAAAAAAAH7s/ACz0jWtCDo0/s1600/Pzkpfw-1_AusfA_afrikakorps1940.png" imageanchor="1"><img border="0" height="392" src="https://3.bp.blogspot.com/-ncgvnaRp1SQ/VAsIia7TJ4I/AAAAAAAAH7s/ACz0jWtCDo0/s1600/Pzkpfw-1_AusfA_afrikakorps1940.png" width="640" /></a><br />
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Un mapa de todos los dispositivos conectados a Internet muestra las partes más ricas del mundo a nivel con las conexiones, mientras que las zonas pobres y escasamente pobladas del mundo están oscurecidas -, así como unos rascadores de cabeza en el medio.<br />
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El mapa fue creado por John Matherly, fundador de Shodan, un buscador que explora backend de Internet y establecer conexiones a todo tipo de dispositivos desde los routers a los frigoríficos. Matherly dijo que le tomó cerca de cinco horas para hacer ping a cada dirección IP en Internet y almacenar cada respuesta positiva. Se tardó 12 horas para graficar las respuestas en un mapa de calor que se ilumina de color naranja brillante en las zonas y densamente conectada azul y negro en las zonas escasamente conectados.<br />
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Los EE.UU. y Europa Occidental son, como es lógico, inundado de conectividad. África y Asia Central tienen islas de conectividad se centraron en las áreas urbanas. Luego están los cabeza-rascadores como Groenlandia, que tiene un solo punto aislado justo en el centro de la isla. Un usuario de Reddit especuló que era un observatorio NOAA en la cima de la capa de hielo de Groenlandia.<br />
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"Oh my f *** ing Dios !! Eres el tipo !!! ", escribió otro comentarista Reddit, ForceBlade, que detecta una solicitud de ping misteriosa alrededor de la época del proyecto de Matherly. "Tocaste mi corazón, y mi servidor."<br />
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<a href="https://time.com/3221958/internet-map/?utm_content=buffer33425&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer">Time</a>Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-10763291415957188542020-02-11T19:51:00.000-03:002020-02-11T19:52:42.741-03:00¿Por qué son tan caros los productos de Apple?<iframe allow="accelerometer; autoplay; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen="" frameborder="0" height="365" src="https://www.youtube.com/embed/uPo_wmR4a68" width="640"></iframe><br />
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-yjTdzZziT1w/XkMwJtLXypI/AAAAAAAAU9o/9CUV7G3s2xws3zg-zvEAbFwP9dfeEbtLACLcBGAsYHQ/s1600/Screenshot_2020-02-11%2B%25C2%25BFPor%2Bqu%25C3%25A9%2Bson%2Btan%2Bcaros%2Blos%2Bproductos%2Bde%2BApple%2B.png" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://3.bp.blogspot.com/-yjTdzZziT1w/XkMwJtLXypI/AAAAAAAAU9o/9CUV7G3s2xws3zg-zvEAbFwP9dfeEbtLACLcBGAsYHQ/s1600/Screenshot_2020-02-11%2B%25C2%25BFPor%2Bqu%25C3%25A9%2Bson%2Btan%2Bcaros%2Blos%2Bproductos%2Bde%2BApple%2B.png" width="0" height="0" /></a>Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-33229985288697081192019-07-08T11:15:00.001-03:002019-07-08T11:15:32.561-03:00¿Cuánto valen tus Me Gusta?<a href="https://2.bp.blogspot.com/-_EMpH7omjWo/XSNPhzO_QBI/AAAAAAAAUiE/wpxmvm62v5w8NlFJ-fITNDz4ebCgf5qUwCLcBGAs/s1600/M67_shoulder.gif" imageanchor="1"><img border="0" src="https://2.bp.blogspot.com/-_EMpH7omjWo/XSNPhzO_QBI/AAAAAAAAUiE/wpxmvm62v5w8NlFJ-fITNDz4ebCgf5qUwCLcBGAs/s1600/M67_shoulder.gif" width="640" /></a><br />
<h2>
El precio de un Me Gusta</h2>
<b>¿Cuánto valen tus datos?</b><br />
Por Hanna Kozlowska | <a href="https://qz.com/1655610/how-can-you-measure-the-worth-of-your-data/?utm_source=Twitter&utm_medium=qz-organic&utm_campaign=hootsuite" target="_blank">Quartz</a><br />
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La riqueza de hoy está en los datos. Es así como empresas relativamente jóvenes como Facebook o Google se han convertido en una de las más grandes y rentables del mundo. Es el combustible que impulsa el negocio en innumerables industrias lo que les permite tomar decisiones comerciales informadas. Y a medida que los legisladores centran su atención en cómo se gestionan los datos de las personas, surge una pregunta central: ¿cuánto valen los datos de los consumidores y cómo deberían las empresas que se benefician de esa información compartir la inmensa riqueza que nuestros datos les han proporcionado?<br />
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Mientras que los consumidores utilizan servicios como Instagram o YouTube aparentemente de forma gratuita, en realidad están pagándolos al proporcionar grandes cantidades de sus datos personales (ya menudo confidenciales) a las compañías de tecnología que los administran. En efecto, los consumidores se benefician de lo que también es un sistema de vigilancia masiva que los espía y enriquece a otros. Y esas empresas a menudo no logran salvaguardar los datos que los usuarios les proporcionan. Esto puede llevar a infracciones masivas de datos, como la cantidad de miles de millones de personas expuestas por los <a href="https://qz.com/863562/another-huge-hack-at-yahoo-yhoo-has-compromised-more-than-1-billion-accounts/" target="_blank">hackeos de Yahoo Mail</a>, y los datos que se comparten con terceros, sin el consentimiento de los usuarios, como ocurrió en el <a href="https://qz.com/1240039/the-cambridge-analytica-scandal-is-confusing-this-timeline-will-help/" target="_blank">escándalo</a> de Cambridge Analytica en Facebook. En 2018, Facebook generó $ 55 mil millones en ingresos por publicidad, mientras que Google registró más de $ 116 mil millones en el mismo período.<br />
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Mark Warner, un senador de Virginia, y Josh Hawley, un senador de Missouri, presentaron un proyecto de ley el 24 de junio que obligaría a las empresas de redes sociales a revelar qué datos recopilan de los consumidores y cómo se benefician de ellos, algo que históricamente han sido. reacios a hacer. Obligaría a la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC, por sus siglas en inglés) a encontrar una manera de calcular el valor de los datos del consumidor para las compañías cuyos servicios tienen más de 100 millones de usuarios, y determinar si las compañías estaban involucradas en algún comportamiento anticompetitivo.<br />
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"Se ha hecho antes", le dijo a Quartz Rachel Cohen, directora de comunicaciones de la oficina de Warner. Señaló que las personas argumentaron que usted no podría poner un valor en las comunicaciones inalámbricas y asignar un valor al espectro inalámbrico, pero en última instancia, se hizo. "La visión sería hacer algo similar".<br />
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El proyecto de ley en sí no quiere que las empresas paguen a los usuarios por sus datos, pero otras propuestas que se están considerando en los Estados Unidos están considerando un enfoque llamado dividendo de datos, que de una u otra manera compensaría a los consumidores.<br />
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El gobernador de California, Gavin Newsom, propuso un dividendo de datos, hablando explícitamente de "compartir la riqueza" creada a partir de datos de consumidores y legisladores en el estado también están explorando el tema. Los esfuerzos todavía están en las primeras etapas.<br />
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"Cada uno de nosotros estamos regalando una gran cantidad de datos, y por lo tanto valor, y, por lo tanto, encontrar una manera de asegurarnos de que el cliente tenga su parte del pastel parece bastante importante en esta etapa", Chris Hansen, miembro de la Cámara de Representantes de Colorado Quien también está explorando las políticas de datos del consumidor, dijo a Quartz. Su visión permitiría a los consumidores retener el control y la propiedad de los datos, permitiendo que el consumidor los administre o los venda como les plazca, de compañías tecnológicas o de otro tipo. Mencionó las tiendas de comestibles y los clubes de lealtad de minoristas que recopilan datos sobre todo lo que les compra. "El consumidor en este momento no tiene ningún acceso o propiedad de esos datos, y estas empresas ganan una enorme cantidad de dinero", dijo Hansen. Y ese es solo un ejemplo: Hansen agregó que es importante implementar tales soluciones en toda la economía.<br />
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<h3>
¿Cómo se calcula el valor de los datos de usuario?</h3>
El proyecto de ley del Senado de EE. UU. tampoco sugiere un método para calcular el valor de los datos, sino que deja que la SEC lo descubra. Cohen le dijo a Quartz que probablemente deberán desarrollarse múltiples cálculos, considerando que las compañías en diferentes sectores recopilan diferentes tipos de datos. Sin embargo, en los últimos años se han planteado varias soluciones para establecer ese valor y redistribuirlo.<br />
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Una propuesta es una solución de impuestos simple, como Chris Hughes, el cofundador de Facebook y el nuevo crítico de la compañía <a href="https://www.theguardian.com/commentisfree/2018/apr/27/chris-hughes-facebook-google-data-tax-regulation" target="_blank">descrito el año pasado</a>. Argumentó que un impuesto del 5% a las empresas que usan datos de consumidores, ya sean un gigante de Silicon Valley, un banco o un minorista, podría generar al menos $ 100 mil millones por año. Al utilizar el impuesto para financiar un dividendo de datos, cada adulto estadounidense recibiría un cheque por aproximadamente $ 400 por año. Comparó su idea con la forma en que los ingresos del petróleo extraído en Alaska se distribuyen a los ciudadanos del estado, que ascienden a unos $ 1,500 por persona por año. "A diferencia del petróleo, esta información no es un recurso agotable, lo que permite al fondo desembolsar los ingresos totales cada año", escribió Hughes, y señaló que la cantidad del cheque podría aumentar con el tiempo.<br />
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Otra idea es basar el cálculo de los datos en las métricas que brindan las propias empresas, como tomar parte del <a href="https://www.ccn.com/california-force-silicon-valley-data-dividends-google-facebook-respond/" target="_blank">ingreso promedio por usuario</a> (ARPU), que para los usuarios de Facebook de EE. UU., fue de $ 30 <a href="https://qz.com/1603517/not-even-a-3-billion-fine-can-stop-facebook-from-making-a-boatload-of-cash/" target="_blank">en el último trimestre</a>, o aproximadamente $ 7.50 por mes. Recode <a href="https://www.vox.com/recode/2019/6/24/18715421/internet-free-data-ads-cost" target="_blank">calculó recientemente</a> que si simplemente divide todos los ingresos de publicidad digital en los EE. UU. por la población adulta, una Internet sin publicidad costaría a cada adulto de los EE. UU. aproximadamente $ 35 por mes. Eso es <a href="https://qz.com/1591915/youtube-tvs-price-just-went-up-is-it-even-worth-it-anymore/" target="_blank">menos que el costo</a> de muchos servicios de transmisión de TV en vivo.<br />
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Los economistas también han <a href="https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3044858" target="_blank">considerado</a> la cantidad de dinero que la gente podría haber hecho si no estuvieran consumiendo medios basados en anuncios, por lo que se desplazan por Facebook o leen las noticias, en lugar de trabajar. Un <a href="https://www.americanactionforum.org/insight/a-dive-into-digital-dividends/" target="_blank">cálculo aproximado</a> estimó que este método manejaría aproximadamente $ 6,600 por usuario por año, por lo que aproximadamente $ 550 por mes por persona por persona. Aproximadamente la mitad de los usuarios de Internet encuestados por los economistas en 2017 también <a href="https://qz.com/1253379/how-much-would-you-pay-to-use-facebook-google-and-wikipedia-a-new-study-tries-to-find-out/" target="_blank">han dicho que renunciarían a servicios</a> como Facebook por alrededor de $ 40 por mes.<br />
<br />
Algunas empresas se están adelantando a cualquier legislación potencial. UBDI (<a href="https://www.ubdi.com/creating-a-universal-basic-data-income.html#" target="_blank">Universal Basic Data Income</a>), una <a href="https://slate.com/technology/2019/05/data-exchanges-streamr-ubdi-ocean-protocol-privacy.html" target="_blank">empresa de intercambio de datos</a>, tiene como objetivo permitir que los usuarios se beneficien de la venta de información a empresas o investigadores a partir de sus datos agregados. UBDI actualmente paga a los usuarios con puntos que se transferirán a la moneda digital en el futuro, dice su sitio web. Shane Green, CEO de UBDI, dice que ha estado involucrado en conversaciones con el Senado sobre el proyecto de ley de Warner y Hawley, y que prefiere lo que considera un método de cálculo más simple para el valor de los datos del consumidor. Su idea es analizar el ARPU de una empresa, así como el precio de sus acciones, que según él representa lo que el mercado considera el valor de los datos del consumidor.<br />
<br />
"No son solo los ingresos que [las empresas como Facebook] obtuvieron este año, sino también el espectacular éxito que han tenido en lograr que los inversionistas y Wall Street comprendan el valor de ese tipo de propiedad con el tiempo y los nuevos tipos de productos que pueden Crear, y los nuevos tipos de objetivos que pueden hacer ", Green le dijo a Quartz.<br />
<h3>
Cómo pagarían realmente las empresas a sus usuarios</h3>
Glen Weyl, un economista que trabaja con legisladores en múltiples California, Colorado, Canadá y la UE, ha ideado un enfoque amplio y sistémico para pagar a los consumidores por sus datos, utilizando intermediarios. Según su idea, descrita en <a href="https://hbr.org/2018/09/a-blueprint-for-a-better-digital-society" target="_blank">Harvard Business Review</a> (paywall), habría actores independientes a los que llama "mediadores de datos individuales" (MIDS) que pueden ser comparados más estrechamente con los sindicatos. "Ayudarían a las personas a negociar el valor de sus datos, en lugar de tener todos los protocolos técnicos determinados", dijo.<br />
<br />
Weyl también señaló que debe haber una distinción entre dos tipos de datos. Si bien podría ser relativamente sencillo calcular la efectividad de los anuncios (lo que hacen las propias empresas), el problema se vuelve más complejo cuando se habla de datos que se utilizan para entrenar modelos de aprendizaje automático.<br />
<br />
Weyl apuntó a Quartz al investigador en ciencias de la computación de Stanford James Zou, quien describió su método para atribuir valor a los datos de aprendizaje automático en un <a href="https://arxiv.org/pdf/1904.02868.pdf" target="_blank">trabajo de investigación</a>. Zou usa un concepto establecido en la teoría de juegos económicos llamado el <a href="https://www.investopedia.com/terms/s/shapley-value.asp" target="_blank">valor de Shapley</a>, que esencialmente calcula el peso de la contribución de todos a un resultado para dividir de manera justa la bonificación que se recibe al final. Zou y su colega, Amirata Ghorbani, extendieron este concepto a los datos; por lo tanto, si se usan dos conjuntos de datos para entrenar un modelo de aprendizaje automático, el valor de Shapley ayuda a calcular cuánto contribuyó cada uno de estos conjuntos de datos al rendimiento final del modelo de aprendizaje automático. El modelo permite ingresar cantidades masivas de datos. Sin embargo, es solo una idea inicial, y Zou dice que se necesita más investigación para que sea útil en situaciones del mundo real.<br />
<br />
Entonces, ¿cuándo son los datos de una persona más valiosos que los de otra persona? Así es como Zou lo explica: "Si estoy en Facebook y hay muchas otras personas que son muy similares a mí en Facebook, entonces mis datos no son tan valiosos, porque hay muchas otras personas que podrían ser sustitutos". se trata de cuán únicos son sus datos y de si realmente compra algo de los anuncios que ve en línea.<br />
<br />
Por supuesto, no todos están de acuerdo en que poner un precio a los datos del consumidor es un ejercicio valioso en absoluto, argumentando que las personas normales todavía estarían renunciando a su privacidad, incluso si son compensados por ello.<br />
<br />
"No es un buen negocio para los consumidores obtener un puñado de dólares de las empresas a cambio de que el capitalismo de vigilancia permanezca sin control", <a href="https://www.eff.org/deeplinks/2019/02/payoff-californias-data-dividend-must-be-stronger-privacy-laws" target="_blank">escribió Electronic Frontier Foundation</a>, un grupo de defensa digital, en febrero, argumentando que la protección de la privacidad debería ser la primera prioridad de los legisladores. .<br />
<br />Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-58958740193302683922019-04-27T11:22:00.003-03:002019-04-27T11:22:43.801-03:00La Atari 2600 metía a la industria de los videojuegos en los hogares<h2>
Cómo la Atari 2600 lideró la invasión del videojuego hogareño</h2>
Kelsey McClellan | <a href="https://www.wired.com/story/how-atari-2600-led-videogaming-home-invasion/?fbclid=IwAR0hvNMI_axMCIpul_0A4WTncaDrspqTIG9TAPheoQU9hTnVgiVP5M__dHw&mbid=social_fb&utm_brand=wired&utm_campaign=wired&utm_medium=social&utm_social-type=owned&utm_source=facebook" target="_blank">Wired</a><br />
<br />
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-MZ8IdzyeIZc/XMRlc5k87QI/AAAAAAAAUcA/p1Be-v7l3PczAkSE3JeEWLA37h0xwaS-wCLcBGAs/s1600/BA65-3v.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="812" data-original-width="582" src="https://2.bp.blogspot.com/-MZ8IdzyeIZc/XMRlc5k87QI/AAAAAAAAUcA/p1Be-v7l3PczAkSE3JeEWLA37h0xwaS-wCLcBGAs/s1600/BA65-3v.jpg" /></a><br />
<br />
<br />
Los expertos solían bromear que había cuatro redes de televisión principales: ABC, CBS, NBC y Atari. En 1977, el primer sistema de computadora de video Atari se vendió por $ 200. Los compradores pueden enchufarlo a la TV, permitiendo que la familia juegue juegos seminales e interactivos como Asteroids y Pac-Man, mientras que los emisores intentan mantener la atención de los espectadores con Falcon Crest y Mork & Mindy. La consola de Atari no fue la primera en utilizar pantallas de televisión, pero a finales de los 70, el VCS se disparó en popularidad porque era muy versátil. El sistema permite a los usuarios abrir y sacar los cartuchos de juegos, lo que brinda a su audiencia una variedad de opciones casi infinita. Atari también estaba en el negocio de máquinas recreativas que funcionaba con monedas, lo que le dio acceso inmediato a material nuevo (incluido el título japonés Invasores del espacio). La compañía también dejó que los editores externos construyeran juegos para el VCS. Pero, como dice el dicho, a veces es demasiado bueno ... La abundancia y la falta de control de calidad fueron culpadas por la caída del videojuego de 1983, cuando las ganancias de la industria cayeron en un 97 por ciento. Aún así, ese colapso terminó siendo solo un bache en la carretera. En 1982, Atari relanzó el VCS como el 2600 (sacando el 2600 Jr. de bajo costo poco después), y perseveró hasta 1992. Eso es un récord para una consola. En esos más de 14 años, los juegos originales lograron un montón de popularidad e ingresos nostálgicos.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-85109804300827401592019-04-11T10:23:00.000-03:002019-04-11T10:49:49.884-03:00El caso antimonopolio contra Microsoft<a href="https://3.bp.blogspot.com/-Rw014tlBios/XK9F62BS8vI/AAAAAAAAUaM/eY7Gsgbdlx0hXZWHDeRyIw0iAVy8oh3RACLcBGAs/s1600/LeO_451-6.jpg" imageanchor="1"><img border="0" height="0" src="https://3.bp.blogspot.com/-Rw014tlBios/XK9F62BS8vI/AAAAAAAAUaM/eY7Gsgbdlx0hXZWHDeRyIw0iAVy8oh3RACLcBGAs/s1600/LeO_451-6.jpg" width="0" /></a><br />
<iframe allow="accelerometer; autoplay; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen="" frameborder="0" height="365" src="https://www.youtube.com/embed/DN1ytVJcFds" width="640"></iframe>Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-31752513358935094242019-04-07T07:42:00.001-03:002019-04-07T07:42:18.729-03:00ROI percibido como guía para la fijación de precios<h2>
<b>La regla más importante de los precios que todo empresario debe saber</b></h2>
<b>La clave para un precio rentable puede reducirse a una regla única, simple y universal.</b><br />
Por el editor de Geoffrey James | <a href="https://www.inc.com/geoffrey-james/the-most-important-rule-of-pricing-every-entrepreneur-should-know.html?cid=sf01002&fbclid=IwAR3a3LqXrJeI9wTNysnBWVgvj2zJCBhj-FvDmo5vkUBZsqe0my2XxrMEWZg" target="_blank">Inc</a><br />
Contributing, Inc.com<br />
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<a href="https://3.bp.blogspot.com/-2RJjIhnjdT4/XKnTPL3pU0I/AAAAAAAAUY0/QPbo1VB-INghw5ef9Ssor6-cXIT9-mpBwCLcBGAs/s1600/mg-1400x925.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="450" data-original-width="970" height="296" src="https://3.bp.blogspot.com/-2RJjIhnjdT4/XKnTPL3pU0I/AAAAAAAAUY0/QPbo1VB-INghw5ef9Ssor6-cXIT9-mpBwCLcBGAs/s640/mg-1400x925.jpg" width="640" /></a><br />
<br />
Anteriormente, he publicado muchas columnas sobre técnicas de <a href="https://www.inc.com/geoffrey-james/the-single-most-essential-rule-about-pricing.html" target="_blank">fijación de precios</a>, pero aún no he compartido el "principio de organización" que se encuentra detrás de la fijación de precios. Este principio clave es el siguiente: <b>"El precio óptimo refleja el ROI percibido".</b><br />
<br />
"Precio óptimo" es el precio que genera la mayor ganancia, lo que requiere equilibrar el volumen de ventas con la ganancia por unidad. Lograr un punto de precio óptimo es difícil porque requiere equilibrar dos tendencias opuestas:<br />
<ol>
<li>Reducir el precio aumenta el volumen de ventas pero disminuye la ganancia por unidad.</li>
<li>Aumentar el precio aumenta la ganancia por unidad pero disminuye el volumen de ventas.</li>
</ol>
<br />
La dificultad para lograr un precio óptimo reside en el intento de elegir el precio más alto que los compradores tolerarán sin disminuir el volumen de ventas al alejar a los clientes.<br />
<br />
Es por eso que el "ROI percibido" es tan importante. Ahora, como todos saben (o deberían saber), hay tres tipos generales de cosas "vendibles":<br />
<ol>
<li><b>Productos básicos. </b>El precio óptimo de los productos está determinado por el ROI que el comprador cree que resultará de la compra y reventa.</li>
<li><b>Productos / servicios B2C.</b> Las empresas venden a los consumidores al convencerlos de que lo que se venda disminuirá el dolor o aumentará el placer o ambos. El precio óptimo consigue tantos compradores como sea posible al precio más alto posible porque creen que estarán más felices después de comprar el producto.</li>
<li><b>Productos / servicios B2B.</b> Las empresas venden a las empresas con el entendimiento de que lo que se venda reducirá los costos o aumentará los ingresos o ambos. El precio óptimo consigue tantos compradores como sea posible al precio más alto posible porque creen que serán más rentables después de comprar el producto.</li>
</ol>
<br />
El punto esencial aquí es que es la PERCEPCIÓN del ROI lo que determina cuánto pagará alguien y si es probable que compre. La forma de lograr un precio óptimo es, por lo tanto, aumentando el ROI percibido, lo que naturalmente da como resultado la capacidad de cobrar el precio más alto sin afectar negativamente el volumen de ventas<br />
<br />
Lo que esto significa es simple y esencial:<b> en lugar de quedar atrapado en tratar de equilibrar las ganancias por unidad con el volumen de ventas, concéntrese en aumentar el ROI percibido, en cuyo caso puede aumentar sus precios por unidad pero no experimentar menos ventas por unidad.</b><br />
<br />
Y, amigos míos, es por eso que hacemos branding, posicionamiento de productos y publicidad, todo lo cual es una forma de aumentar el ROI percibido. Q.E.D.<br />
<br />Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-23670591946005809402019-03-29T07:00:00.000-03:002019-03-29T07:00:09.475-03:00Marketplace y Mercado Libre en auge ante la estanflación argentina<h2>
La crisis golpea duro: mirá cuántos argentinos ya venden por Facebook o Mercado Libre para ganar un extra</h2>
<b>La crisis alejó a los usuarios de las plataformas de ecommerce y se acercaron a las redes sociales. Las claves de un fenómeno que aumenta como el dólar</b><br />
...<br />
Por Irina Sternik | <a href="https://www.iproup.com/economia-digital/3630-Cuantos-argentinos-ya-venden-en-Facebook-o-Mercado-Libre?utm_medium=Social&utm_source=Facebook&fbclid=IwAR0SwGrqiI6ylSGjGPQid6DYo1_I3i1BLtrvp0mC8_5RNJ8HTZ-0JOzs--s#Echobox=1553800154" target="_blank">iProUp</a><br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-8wv4DZ6Gx2k/XJ3sJu1SGCI/AAAAAAAAUYU/iiIEQ284j3INdGXojCSZBVSe7ip0KMRRACLcBGAs/s1600/Vc10-3d.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://4.bp.blogspot.com/-8wv4DZ6Gx2k/XJ3sJu1SGCI/AAAAAAAAUYU/iiIEQ284j3INdGXojCSZBVSe7ip0KMRRACLcBGAs/s1600/Vc10-3d.jpg" width="640" /></a><br />
<br />
La magia del orden de Marie Kondo fue la frutilla del postre para que muchos se animaran a deshacerse de artículos. La crisis, sin embargo, es la explicación más realista del fenómeno que se vive en las redes, donde amigos y conocidos aprovechan los seis grados de separación para poner en venta sus productos.<br />
<br />
En realidad, el auge de las ventas online en sitios como Facebook o Instagram vienen a ser la contracara de lo que ocurre a nivel país.<br />
<br />
"Hay innumerables datos que reflejan la situación crítica de la economía. Uno de ellos es la caída en el uso de la capacidad instalada de la industria: en enero fue del 56%, un registro aún más preocupante que el del mismo mes de 2018, cuando se ubicó en 61%", afirma en diálogo con iProUP el economista Edmundo Szterenlicht.<br />
<br />
Para el experto, el impacto que provocan la política monetaria restrictiva y las altas tasas de interés limitan las posibilidades ya no sólo de realizar inversiones, sino también para sostener el capital de trabajo, especialmente en las Pymes. A esto, se le suma la escalada de un dólar que parece no tener techo y que deriva en más inflación.<br />
<br />
En el marco de una crisis que no da tregua, el comercio electrónico viene siendo la contracara. Según algunos analistas, ambas cuestiones tienen un cierto vínculo. Es decir, ante la caída del poder de compra del salario, crece el número de argentinos que busca aumentar sus ingresos vendiendo por Internet.<br />
<br />
En efecto, través de las plataformas más populares y de los diferentes marketplaces:<br />
<br />
<ul>
<li>Se han despachado poco más de 120 millones de productos en los últimos doce meses</li>
<li>Esa cifra equivale a un avance interanual de 25%, medido en cantidades </li>
<li>En términos de facturación, $230.000 millones, lo que supone un alza cercana al 50% </li>
</ul>
<br />
En la vereda de enfrente, todo es negativo. Las ventas en shoppings y supermercados no detienen su declive y se multiplican las empresas que deben cerrar sus puertas o se ven obligadas a recurrir al procedimiento preventivo de crisis.<br />
<br />
Los ingresos en los comercios vienen en bajada y los que se generan en la web, en ascenso.<br />
<br />
Martín Lang, presidente de Mastercard Argentina, aporta a iProUP una frase que resume lo que viene. Según datos que maneja la empresa, la curva del ecommerce "se cruzará con la del comercio físico el año que viene o el próximo".<br />
<br />
En otras palabras, las compras con tarjetas no presenciales (web) superarán a las presenciales (comercios) en el muy corto plazo.<br />
<br />
Ante el crecimiento de la venta online, no sólo las marcas están apuntando a vender más por Internet, sino también las Pymes y los particulares.<br />
<br />
Según Mercado Libre, más de 80.000 personas viven de la comercialización de productos en su plataforma. Pero el portal de Marcos Galperín no es el único que capta esta tendencia alcista: el MarketPlace y el muro de Facebook -al no cobrar comisión- también rankean alto entre las opciones más elegidas por los usuarios para surfear la crisis.<br />
<br />
La diferencia con respecto al resto de las plataformas de ecommerce es que se trata de un canal de comunicación directo entre vendedores y compradores: no se cobra por publicar, no hay envíos, todo funciona como un "mercado de pulgas" pero a través de Internet.<br />
<br />
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-Y8t_DByz0D0/XJ3sKKCiU1I/AAAAAAAAUYY/Faa95lHbmH07Xc4bF1OHc9-IlHiOSIgcgCLcBGAs/s1600/f57347fd0f19125339aa479f2bb734dfa965ab03.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://1.bp.blogspot.com/-Y8t_DByz0D0/XJ3sKKCiU1I/AAAAAAAAUYY/Faa95lHbmH07Xc4bF1OHc9-IlHiOSIgcgCLcBGAs/s1600/f57347fd0f19125339aa479f2bb734dfa965ab03.jpg" width="640" /></a><br />
<br />
<h3>
Un fenómeno en crecimiento</h3>
Aquellos que venden a través del Marketplace de la red social tienen perfiles y objetivos tan variados como la cantidad de productos que se ofrecen en la plataforma.<br />
<br />
También, diferentes motivaciones, ya sea para complementar sueldos que no resisten la inflación, hacer frente a gastos imprevistos y, en varios casos, para deshacerse del stock que les dejó el cierre de un negocio a la calle, tras no haber podido soportar el costo de alquiler y mantenimiento.<br />
<br />
Según pudo saber este medio, cerca de 7,75 millones de argentinos interactúan en la gran vidriera de Facebook, ya sea para comprar, vender o simplemente observar el menú de productos y servicios puestos a la venta. Y, de ese total, más de un millón de personas comercializan a través de esta red social.<br />
<br />
A la hora de buscar las claves para este fenómeno, desde la Asociación de Emprendedores de Argentina (ASEA) indican a iProUP que los micro-emprendimientos buscan, a través de canales de este tipo, generar una comunidad y lograr engagement (empatía).<br />
<br />
"En un contexto apremiante en términos de inflación, costos fijos que aumentan, caída del salario real, muchas personas se unen a la tendencia de digitalización de negocios tradicionales, que se ha ido incrementando año a año", describe en diálogo con iProUP Daniel Tricarico, director Ejecutivo de ASEA.<br />
<br />
El ejecutivo agrega que "Instagram es un canal que funciona muy bien en rubros como moda, gastronomía y búsqueda de experiencias".<br />
<br />
Otro punto que explica el uso de las redes sociales como canal de ventas en franco crecimiento son las comisiones que cobra Mercado Libre por el uso de su plataforma, a saber:<br />
<br />
<ul>
<li>13% del importe del producto por la publicación básica</li>
<li>27% para la publicación "premium", que permite ofrecer cuotas sin interés</li>
</ul>
<br />
Además del Marketplace, otra de las modalidades utilizadas consiste en ofrecer productos a través de las redes propias: en el muro o a través de historias de Instagram y estados de WhatsApp. Al fin y al cabo, todas son plataformas de la familia Facebook.<br />
<br />
Además de no pagar comisiones por el uso, las redes sociales como punto de venta permiten evitar los gastos derivados de un local "físico". Y eso se traduce en precios más atractivos para los consumidores con respecto al canal tradicional.<br />
<br />
Algunos ejemplos: pantalones por menos de $500, calzado por debajo de $1.000, muebles directos de fábrica, viviendas sin intermediarios y productos de todo tipo y color.<br />
<br />
"La primera vez vendí unos libros de Harry Potter en inglés. Los había ofrecido primero en Mercado Libre pero no tuve éxito. En Facebook, los despaché rápidamente porque un conocido se los regaló a su sobrina, también fan", cuenta Claudia Regina Martínez, quien hace dos años quedó desempleada.<br />
<br />
Además de posibilitar estas conexiones, el MarketPlace permite delimitar públicos, impulsando el comercio electrónico en pueblos, ciudades o municipios pequeños y permitiendo que los usuarios se comuniquen con sus vecinos.<br />
<br />
"El 'Face' tiene un servicio que te publica tu aviso en todas las páginas de ventas de la región. A veces, acoto a mi ciudad y en otros casos especifico que abarque localidades cercanas que están a 100km", explica Jorge Arabito, profesor de Olavarría, en la provincia de Buenos Aires.<br />
<br />
Arabito es experto en informática y, por lo tanto, sabe detectar productos del mercado negro, una de las principales desventajas de comprar en la red social. "A veces, hay dispositivos pero sin los accesorios correspondientes", ejemplifica.<br />
<br />
Al ser tantas las categorías disponibles en el mercado de Facebook, la amplitud de productos o servicios es más que variada: terrenos, libros, electrónica, ropa, accesorios, motos, autos, celulares y computadoras, entre otros ítem que se venden en la plataforma.<br />
<br />
Además, las conexiones entre los usuarios de la red social ayudan a vencer la "desconfianza" de comprarle a un desconocido, algo que no ocurre en los canales de venta como Mercado Libre, donde hay sistemas de reputación, reclamos y prevención de fraudes. Pero también las transacciones se resuelven de manera más ágil.<br />
<br />
"Vendí ropa, muebles, electrodomésticos, sillas, sillones, todo por Facebook. Esto genera que aparezcan amigas de amigos y se genere una comunidad, porque hay una confianza previa. Cuando me mudé, en menos de una semana logré colocar todo", relata Carolina Balderrama, periodista de profesión y experta en vender en redes sociales.<br />
<br />
Si bien al principio comenzó a usar las redes por recambio, al ver que era una salida para tener dinero efectivo en el día a día lo tomó como una actividad paralela para compensar la inflación.<br />
<br />
"Ahora, voy a vender un montón de vestidos porque necesito el cash. Estoy también tratando de salir de las compras masivas o supermercados y pruebo con lugares del barrio y pequeños productores y productoras, diseñadores, etcétera", completa.<br />
<br />
Tienda Nube, Instagram y MercadoLibre quedaron como una opción para usuarios con proyectos propios. Tal es el caso de Julieta Mastrostéfano y de muchos otros productores independientes.<br />
<br />
"Tengo un emprendimiento de papelería. Desde que comencé, vendo todos por Instagram, MercadoLibre, Tienda Nube y Facebook. Si bien hay que trabajar en la presentación de los productos -ya que es la única referencia que tiene el comprador para elegir-, con muy bajo presupuesto pude darme a conocer y tener contacto con gente de todo el país", revela.<br />
<br />
Mastrostéfano aconseja esmerarse en las "fotos claras y atractivas, donde el artículo se destaque. También, sumarle una descripción detallada, para reducir las dudas, y siempre poner los medios de contacto a la vista, para que el comprador llegue fácil".<br />
<br />
Se trata de tres casos de los más de 1 millón de argentinos que apuestan a las redes sociales para hacerse de dinero extra. Y no son pocos los que han encontrado en la web el canal ideal para desarrollar su vocación emprendedora.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-81683847751960480352019-03-16T17:20:00.002-03:002019-03-16T17:20:47.915-03:00Antimonopolio: Vuelve a escena la idea de partir a los grandes tecnológicos<h2>
Facebook no es un monopolio pero deber partirse de todos modos</h2>
Antonio García Martínez | <a href="https://www.wired.com/story/facebook-not-monopoly-but-should-broken-up/?mbid=social_fb&utm_brand=wired&utm_campaign=wired&utm_medium=social&utm_social-type=owned&utm_source=facebook&fbclid=IwAR1liiydMLIJv_oZ2hzeal0FSEZ0PHDN0ci__iy-7kj8ZeaZkcO32VKhfAM" target="_blank">Wired</a><br />
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<a href="https://2.bp.blogspot.com/-7Ww9R8NQi5w/XI1YGEIzXrI/AAAAAAAAUU4/Nprva8wdd60aWMxOEXDEFiDVdiM3zBJeQCLcBGAs/s1600/b10-3d2.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://2.bp.blogspot.com/-7Ww9R8NQi5w/XI1YGEIzXrI/AAAAAAAAUU4/Nprva8wdd60aWMxOEXDEFiDVdiM3zBJeQCLcBGAs/s1600/b10-3d2.jpg" width="640" /></a><br />
<b><span style="font-size: x-small;">La senadora y candidata presidencial Elizabeth Warren propone separar Facebook, Google y Amazon. </span></b><span style="font-size: xx-small;">JONATHAN WIGGS / THE BOSTON GLOBE / GETTY IMAGES</span><br />
<br />
El viernes pasado, la candidata presidencial demócrata Elizabeth Warren anunció su plan para partir en diferentes empresas a los gigantes tecnológicos Amazon, Facebook, Apple y Google. Su argumento se tambalea en algunos lugares: <b>¿a alguien realmente le importa que tengamos a Bing además de Google? </b>Pero el tema general es el progresivo de que las grandes empresas son demasiado grandes para el bien de la sociedad.<br />
<br />
Sin embargo, hay un aspecto del capitalismo digital contemporáneo que creo que muchos comentaristas y cruzados antimonopolio extrañan: Silicon Valley no está lleno de monopolistas. Está lleno de lo que son (técnicamente) llamados monopsonistas.<br />
<br />
Un monopsonio es un mercado dominado por un comprador y muchos vendedores; es lo inverso de un monopolio y requiere recursos antimonopolio completamente diferentes. En una situación de monopolio, antimonopolio significa desagregar el suministro para brindar alivio a los consumidores. En una situación de monopsonio, antimonopolio significa desagregación de la demanda para brindar alivio a los proveedores, lo que a largo plazo debería beneficiar a los consumidores.<br />
<br />
Para ver cómo se desarrolla esto, considere esta antigua sierra de Silicon Valley: la compañía de medios más grande del mundo, Facebook, no produce medios; Airbnb, la compañía de hospitalidad más grande del mundo, no posee habitaciones de hotel; La mayor compañía de taxis del mundo, Uber, no posee taxis.<br />
<br />
Si el dicho es cierto, ¿qué define a Uber como una compañía de taxis? El hecho de que todo el mundo esté buscando un paseo en el Distrito de la Misión de San Francisco a las 2 am de un sábado está mirando su aplicación, eso es lo que Lo mismo ocurre con las personas que buscan leer las noticias del día (Facebook) o comprar una experiencia de viaje única y poco convencional (Airbnb).<br />
<br />
<h3>
Control de la demanda en lugar de la oferta</h3>
Monopsony cambia el guión de lo que normalmente pensamos sobre el comercio que vale la pena citar un ejemplo.<br />
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Quizás el mejor proviene del mundo de ladrillo y mortero: Walmart. Tal como se explica ampliamente en The Walmart Effect, de Charles Fishman, Walmart es un monopsonista despiadado, que ha aprovechado una enorme cantidad de demanda minorista en los EE. UU. Y, aquí, es el punto clave que distingue a los monopolistas, comenzó a ofrecer a sus clientes más y más por menos. . Mantiene aproximadamente el 25 por ciento de los márgenes brutos al cincelar a los proveedores sin cesar, aplicando los tornillos para hacer tratos en todo, desde los mangos hasta los pantalones de Levi, y exigiendo descuentos por volumen que utiliza para socavar a los minoristas más pequeños, demoliendo las Calles Principales en todas partes. La compañía mantiene a los compradores contentos y a los proveedores miserables amenazando con cerrar su llave de demanda.<br />
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¿Cómo funciona el monopsonio en el mundo de los bits en lugar de los átomos? Considere la posibilidad de Airbnb, que recientemente adquirió la posada hotelera "Hotel Tonight". A primera vista, esto parece extraño: ¿qué tiene que ver la unidad de suegros de Berkeley o la cabina rural de Airbnb en Montana con los viajeros de negocios atrapados que reservan el Ace Hotel? ¿Por qué Airbnb no compraría, digamos, firmas de administración de propiedades para integrar más estrechamente su canal de suministro, como hacen todas las firmas dominantes del mercado desde que Standard Oil lo hizo?<br />
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La respuesta: a diferencia de los monopolistas de la oferta, que se integran verticalmente, los monopsonistas de la demanda integran la demanda horizontalmente, adyacentes a su negocio principal, dominando su cadena de valor a través de un dominio absoluto. Por lo tanto, Airbnb (que, de nuevo, no controla una cama individual) compra otro servicio que no es más que una aplicación móvil, un flujo entrante de ventas que conduce a los proveedores reales de alojamientos.<br />
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La versión para los medios es Facebook, que es un monopsonista de la atención humana. La red social aprovecha a los proveedores de medios, típicamente los mismos usuarios, que voluntariamente suministran Facebook a través de sus propias vidas personales hipermediadas. Otros proveedores son medios de comunicación convencionales como The New York Times o Fox News, que (semi) comparten voluntariamente su contenido caro a través de News Feed.<br />
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Al igual que en la relación de Walmart con sus proveedores, este monopsonio otorga a Facebook el apalancamiento para establecer precios con proveedores de medios, que universalmente son ... cero dólares. Además de algunos experimentos para pagar videos o compartir ingresos de publicidad con productores de contenido, Facebook no paga en gran medida por sus medios. Los usuarios son, sin duda, "pagados" por su contenido con el servicio de Facebook. Para medios externos, Facebook proporciona distribución de su contenido. El problema es que Facebook también ha usurpado gran parte de la publicidad de esos medios, negando el potencial de monetización de la misma distribución que proporcionan. (Esto se debe en gran parte al resultado de un paradigma publicitario creado por Google y expandido en Facebook, que cambió el poder de la publicidad de editores que vendían audiencias —los lectores de una publicación— a anunciantes que se dirigían a personas específicas en función de sus propios datos o de intermediarios como Facebook. El editor pasó de ser un fijador de precios de medios a un tomador de precios, y los precios se desplomaron. Gracias a Facebook, los medios convencionales perdieron el control de la distribución y la monetización al mismo tiempo, un golpe mortal.<br />
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<b>¿Por qué estoy tan seguro de que Facebook debería verse a través de la lente de un monopsonista de agregación de demanda?</b><br />
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Solo observe las actividades de su equipo de "Crecimiento", que utiliza todos los trucos psicológicos o técnicos (correos electrónicos, notificaciones, información de contacto o datos de ubicación) para mantenerlo involucrado con la plataforma y así expandir la demanda. Considere un ejemplo reciente: Facebook adquirió Onavo, que pretendía ofrecer servicios VPN a los usuarios pero también medía el uso de aplicaciones móviles. ¿Por qué Facebook quería una compañía de VPN? Por lo tanto, tendría spyware en los dispositivos de todos (particularmente en datos demográficos valiosos como los adolescentes) para detectar los bolsillos de la demanda pasada por alto. Apple retiró la aplicación de la App Store por violaciones a los términos de servicio, pero FB solo reinició el hackeo a través de una aplicación de sondeo para adolescentes, lo que provocó un enfrentamiento entre los dos gigantes.<br />
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Si Facebook fuera un monopolista de suministro convencional, se integraría verticalmente, digamos, lanzando un servicio de medios rival a Fox News y luego amplificando selectivamente su propio contenido a expensas de rivales externos. Sería cortar tratos exclusivos e implacables con las celebridades para que sigan publicando en Instagram pero descuidando Snapchat. Sería iterando sin cesar alrededor de su propio producto, tratando de encontrar un nuevo "suministro" de redes sociales que se pueda impulsar a los consumidores.<br />
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<h3>
La pistola humeante monopsonista</h3>
Pero Facebook se resiste tanto a las ventajas como a las responsabilidades de una compañía de medios, especialmente a moderar su propio contenido. No se trata de obtener bloqueos exclusivos en el contenido de las celebridades. No ha enviado una nueva característica de usuario realmente original en años. En resumen, no se trata de controlar directamente el suministro. Cualquier control que ejerza, como los medios de clasificación descendente dentro de News Feed, se realiza a través de las palancas de demanda que controla (como Walmart).<br />
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Eso, contraintuitivamente, es el arma monopsonista humeante justo ahí.<br />
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Los monopsonistas de la demanda se integran horizontalmente, adquiriendo o copiando la demanda del usuario adyacente a su demanda existente y ganando apalancamiento sobre sus proveedores (y anunciantes, si ese es el modelo). Es poco probable que Facebook sea dueño de una compañía de producción de medios, al igual que Airbnb y Uber no serán dueños de un hotel o de una compañía física de taxis. Pero si pueden, serán dueños de cada pie cuadrado de demanda que alimente esas industrias.<br />
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<b>¿Cómo trata esto la ley antimonopolio estadounidense?</b><br />
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Por el momento, en su mayoría no lo hace. Desde la década de 1980, la ley antimonopolio de EE. UU. se ha enmarcado casi exclusivamente como un problema de protección al consumidor que se centra en los precios como la única medida válida de abuso corporativo. ¿Cómo funciona eso con una aplicación gratuita como Facebook?<br />
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Yo diría que la ley antimonopolio estadounidense debe cambiar su enfoque del daño al consumidor a la falta de beneficio para el consumidor. Esa es la nueva falta anticompetitiva que el árbitro de la FTC debería regular.<br />
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Pregúntese esto: ¿Cómo se beneficiaron los usuarios de Facebook al adquirir Instagram y WhatsApp? La respuesta corta es: en absoluto. Muchos usuarios de Instagram y WhatsApp ni siquiera se dan cuenta de que las aplicaciones son propiedad de Facebook (las declaraciones de "Estoy saliendo de Facebook por Instagram" son bastante cómicas). La sección más reveladora del reciente manifiesto de Mark Zuckerberg fue sobre la mensajería y la "interoperabilidad". Este es un intento desesperadamente desesperado de justificar las fusiones creando alguna utilidad para el usuario, donde en este momento no hay ninguna.<br />
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Para Facebook, sin embargo, abundan las ventajas. Al unificar los backends técnicos y operativos complejos y costosos de las tres aplicaciones, los nuevos Instagram y WhatsApp (que tenían respectivamente 13 y 55 empleados en la adquisición) pudieron lograr rápidamente una escala de clase mundial. La fusión de las operaciones comerciales hace que la entidad combinada sea más atractiva para los anunciantes. Cualquier aspirante a rival en Instagram, particularmente a la luz de las expectativas de privacidad como GDPR o las nuevas expectativas de los usuarios respecto a la moderación de contenido, deberán desarrollar capacidades legales y operativas costosas prácticamente desde el primer día. Esto plantea una inmensa barrera de entrada para cualquier competidor de Facebook.<br />
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Warren llega a una conclusión sólida, aunque por diferentes argumentos: dividir el conglomerado en compañías de pre-adquisición y anular la oferta de Zuckerberg para el monopsonio de demanda. Si la aplicación de Facebook se cae debido a un uso decreciente y un producto esclerótico, no puede apoyarse en Instagram.<br />
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Además de fomentar la competencia, dividir Facebook también podría aliviar algunas de las preocupaciones sobre la moderación del contenido. Si sacar a Alex Jones de Facebook no significa (efectivamente) echarlo fuera de Internet, el debate asume que es menos importante para un personaje de libre expresión. Facebook sería solo una aplicación más entre muchas, haciendo eco de los gritos y clamores de nuestras especies que siempre están peleando. Eso sería bueno para el mercado, así como para nuestra salud mental.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-67047104366778811412019-03-13T20:14:00.000-03:002019-03-13T20:14:09.998-03:00Spotify acusa a Apple de prácticas anticompetitivas en Europa<h2>
<b>Spotify acusa a Apple de prácticas anticompetitivas en Europa</b></h2>
<b>Spotify, el servicio de transmisión de música, dijo que las políticas en la App Store de Apple violan las leyes de competencia y merecen una investigación.</b><br />
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Por Adam Satariano y Jack Nicas | <a href="https://www.nytimes.com/2019/03/13/business/spotify-apple-complaint.html?smtyp=cur&smid=tw-nytimes" target="_blank">The New York Times</a><br />
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<a href="https://2.bp.blogspot.com/-xsbOE2mVjRE/XImOTzwAZVI/AAAAAAAAUTs/ldEjnbcSBeIr1ECkgBRVH7FLKO4Ior-vQCLcBGAs/s1600/BA65-3v.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://2.bp.blogspot.com/-xsbOE2mVjRE/XImOTzwAZVI/AAAAAAAAUTs/ldEjnbcSBeIr1ECkgBRVH7FLKO4Ior-vQCLcBGAs/s1600/BA65-3v.jpg" width="640" /></a><br />
<b><span style="font-size: x-small;">Spotify, el servicio de transmisión de música, dijo que las políticas en la App Store de Apple violan las leyes de competencia y merecen una investigación.</span></b> <span style="font-size: xx-small;">Crédito de crédito Britney Davis para The New York Times</span><br />
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LONDRES: el poderoso papel de Apple como guardián de la App Store ha frustrado durante mucho tiempo a los creadores de aplicaciones que deben cumplir con sus reglas o corren el riesgo de perder el acceso a cientos de millones de clientes que poseen dispositivos Apple.<br />
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Ahora, uno de los mayores rivales de Apple, el servicio de transmisión de música Spotify, dice que Apple está abusando de su posición y violando las leyes antimonopolio europeas.<br />
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En un intento agresivo por socavar el poder de Apple, Spotify dijo el miércoles que había presentado una queja ante los reguladores europeos, acusando a Apple de usar su App Store para aplastar a las compañías que compiten con sus servicios, incluida Apple Music.<br />
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La queja de Spotify llega en un momento peligroso para las compañías de tecnología más grandes del mundo. El control sobre el poder de Silicon Valley ha aumentado en los últimos años y ya se ha convertido en un tema entre los candidatos presidenciales demócratas.<br />
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Una de ellas, la senadora Elizabeth Warren de Massachusetts, propuso la semana pasada dividir a los gigantes de la tecnología como un remedio a sus injustas ventajas. Una de sus ideas fue separar la App Store de Apple.<br />
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"La queja de Spotify es solo el ejemplo más reciente de lo que puede suceder cuando estas enormes compañías abusan de su poder para minar la competencia", dijo Warren en un comunicado el miércoles. "Necesitamos un campo de juego nivelado, y eso comienza dividiendo a las compañías de tecnología gigantes que poseen un mercado y operan en ese mismo mercado".<br />
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El miércoles, un informe del gobierno británico también pidió leyes antimonopolio más duras para la industria.<br />
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El rol de Apple como árbitro decisivo ha frustrado durante mucho tiempo a los creadores de aplicaciones al imponer reglas y cobrar una tarifa de hasta el 30 por ciento por cualquier producto vendido a través de su App Store.<br />
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Spotify, que tiene su sede en Luxemburgo y Suecia, dijo que le había dicho a la Comisión Europea, un agresivo regulador de la industria tecnológica, que las políticas no solo eran una molestia costosa sino un "impuesto" que violaba las leyes de competencia y merecía una investigación.<br />
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Las políticas han sido particularmente molestas para las empresas, como Spotify, que compiten con Apple. Spotify y Apple Music son los servicios de transmisión de música más grandes del mundo.<br />
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"Siguen dándose una ventaja injusta a cada paso", dijo Daniel Ek, director ejecutivo de Spotify, en un mensaje publicado en el sitio web de la compañía. Dijo que Apple actuaba como "jugador y árbitro para poner en desventaja deliberada a otros desarrolladores de aplicaciones".<br />
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Apple no respondió a una solicitud de comentario. La compañía ha dicho que las tarifas son razonables dado que debe mantener la App Store y está brindando acceso a millones de clientes potenciales que poseen dispositivos Apple.<br />
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La introducción de Apple de la App Store en 2008 revolucionó la industria de los teléfonos móviles, creando un nuevo mercado para que los consumidores descarguen juegos, herramientas de productividad y servicios de redes sociales. Ahora hay más de dos millones de aplicaciones disponibles en la App Store.<br />
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Las compañías como Spotify han prosperado en la plataforma de Apple, que generalmente genera más dinero para los desarrolladores de aplicaciones que la Play Store de Google.<br />
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Las ventas generales de Spotify el año pasado aumentaron un 29 por ciento a 5,3 mil millones de euros, o alrededor de $ 6 mil millones, pero la compañía no es rentable y está bajo la presión de los inversores para mejorar sus márgenes. La compañía pagó alrededor del 74 por ciento de sus ingresos para cubrir los derechos de música y los costos relacionados.<br />
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Spotify ha sido un competidor formidable para Apple al atraer clientes para la transmisión de música. Spotify dijo que terminó 2018 con 207 millones de usuarios activos en todo el mundo, incluidos 96 millones que se registraron para una suscripción paga que no incluía anuncios. En enero, Apple dijo que su servicio Apple Music tenía 50 millones de usuarios de pago.<br />
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El control de Apple sobre la App Store ha sido una fuente de tensión creciente, ya que la compañía se ha centrado más en los servicios en línea que compiten con muchas de las aplicaciones que se venden en su plataforma. A medida que las ventas de iPhone se han estabilizado, Apple se ha basado más en las ventas de software y servicios. El mayor impulsor de ese tipo de ingresos es la App Store.<br />
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Spotify dijo que Apple estaba cambiando continuamente sus políticas para dañar a los competidores.<br />
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"Las aplicaciones deben poder competir de manera justa en cuanto a los méritos, y no en función de quién es el propietario de la App Store", dijo Ek. "Todos deberíamos estar sujetos al mismo conjunto de reglas y restricciones, incluida Apple Music".<br />
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Una búsqueda de "música" en la App Store el miércoles mostró cómo Apple puede otorgarse una ventaja. El resultado principal fue un anuncio de Apple Music, seguido de ocho resultados más para las aplicaciones de Apple. Spotify fue incluido en el puesto 11.<br />
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Las empresas están encontrando maneras de reducir las tarifas que pagan a Apple. En 2016, Spotify comenzó a enviar clientes a un sitio web externo para realizar un pago en lugar de procesar los cargos dentro de su aplicación. Netflix y Amazon han hecho movimientos similares.<br />
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Como resultado, Spotify generalmente no comparte los ingresos con Apple para los clientes que se registraron después de 2016, sino que paga el 15 por ciento para los clientes que se registraron antes de ese período. La tarifa de Apple disminuye a 15 por ciento desde 30 por ciento después del primer año de suscripción.<br />
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Sensor Tower, una firma de datos de aplicaciones, estimó que Apple todavía absorbió el 23 por ciento de los aproximadamente $ 670 millones que los consumidores gastaron en Spotify en la App Store desde 2015 hasta 2018.<br />
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Pero Apple castiga a las empresas que no utilizan su sistema de pago al restringir su capacidad de comunicarse con los clientes y evitar el lanzamiento de actualizaciones de aplicaciones, afirmó Spotify. Spotify acusó a Apple de bloquear su aplicación y otros competidores de Apple de servicios como Siri, HomePod y Apple Watch.<br />
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Spotify dijo que Apple también trataba a las empresas de manera diferente. Uber, por ejemplo, no está obligado a pagar una tarifa a Apple por los cargos a través de su aplicación.<br />
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Apple demostró su poder este año cuando, en respuesta a la violación de las reglas de las aplicaciones de Facebook, cerró temporalmente las aplicaciones internas de Facebook, incluidas aquellas para el menú de cafetería de la empresa y el horario de transporte.<br />
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La Comisión Europea tiene un historial de convertir las quejas antimonopolio de una empresa en investigaciones más amplias de plataformas tecnológicas. El año pasado, multó a Google con un récord de 4,34 mil millones de euros, aproximadamente $ 5,1 mil millones en ese momento, por abusos antimonopolios relacionados con su sistema operativo Android, y obligó a Google a aflojar su control sobre la plataforma. Google está apelando. Los funcionarios europeos también están investigando posibles prácticas anticompetitivas por parte de Amazon.<br />
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Los reguladores europeos han expresado su preocupación por el predominio de Apple en la música. El año pasado, la Comisión Europea detuvo la adquisición por parte de Apple de la aplicación de identificación de canciones Shazam debido a la preocupación de que perjudicaría a la competencia, aunque finalmente se aprobó el acuerdo. En 2016, la comisión acusó a Apple de un plan de evasión de impuestos y ordenó a la compañía pagar $ 14.5 mil millones en impuestos atrasados a Irlanda, una decisión que Apple está apelando.<br />
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No está claro si la queja de Spotify llevará a los reguladores europeos a iniciar una investigación formal de Apple. El mandato de Margrethe Vestager, el principal funcionario antimonopolio de la Comisión Europea, finaliza este año, lo que significa que la decisión podría ser de su sucesor.<br />
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"La comisión ha recibido una queja de Spotify, que estamos evaluando según nuestros procedimientos estándar", dijo la comisión en un comunicado.<br />
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En los Estados Unidos, la Corte Suprema está considerando una demanda presentada por consumidores que afirman que el control de Apple sobre la App Store representa un monopolio injusto, obligando a los clientes a pagar precios más altos de lo que lo harían en un mercado más abierto.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-25747893135481654522019-03-01T14:32:00.001-03:002019-03-01T14:32:44.451-03:00Los hackers rusos son 8 veces más rápidos que los norcoreanos<h2>
Los hackers rusos son ocho veces más rápidos que los grupos norcoreanos.</h2>
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De acuerdo con un nuevo informe de la firma estadounidense de ciberseguridad Crowdstrike, los piratas informáticos rusos están muy por delante de los piratas informáticos más rápidos patrocinados por el estado, Corea del Norte, quienes son casi el doble de rápidos que los grupos chinos.<br />
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<a href="https://2.bp.blogspot.com/-UNOs40Yha6U/XHlsZnG5MLI/AAAAAAAAUQw/2jbt8FAAt083qBvUy_yk7S6CJ21agSKPQCLcBGAs/s1600/20190201113629849.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="183" data-original-width="275" src="https://2.bp.blogspot.com/-UNOs40Yha6U/XHlsZnG5MLI/AAAAAAAAUQw/2jbt8FAAt083qBvUy_yk7S6CJ21agSKPQCLcBGAs/s1600/20190201113629849.png" /></a><br />
<b>“Tiempo de ruptura”: </b>la velocidad es uno de los factores más importantes dentro de la ciberseguridad hoy en día, según el director de tecnología de la compañía, Dmitri Alperovitch, lo que lo convierte en un buen proxy para la sofisticación operativa y la comercialización. Como resultado, Crowdstrike decidió crear una nueva medida que llama "tiempo de ruptura": el tiempo que tarda un intruso en ir más allá del punto de entrada inicial para llegar a otros sistemas en la red para robar datos. En 2018, el tiempo promedio de descanso fue de 4 horas y 37 minutos. Crowdstrike obtuvo los datos de los 30,000 intentos de violación que logró descarrilar en su base de clientes. (El informe no incluyó datos sobre hacks patrocinados por EE. UU.)<br />
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<b>Las clasificaciones: </b>el informe comparó cuatro estados nacionales (Rusia, China, Irán y Corea del Norte) y los grupos delictivos organizados (consolidados en una sola categoría) por tiempo de ruptura y encontraron los siguientes promedios:<br />
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<li> Rusia: 18 minutos y 49 segundos</li>
<li>Corea del Norte: 2 horas y 20 minutos.</li>
<li>China: 4 horas</li>
<li>Irán: 5 horas y 9 minutos.</li>
<li>Grupos delictivos organizados: 9 horas y 42 minutos.</li>
</ul>
<b>El significado:</b> la ciberseguridad siempre será una carrera de armamentos entre atacantes y defensores. A medida que las intrusiones se detectan y se detienen más rápido que nunca, los atacantes también han tenido que mejorar su juego. No es una sorpresa para los expertos en seguridad que Rusia sea el primero de la lista, pero hasta el momento está tan adelantado que habla de lo buenos que son sus equipos de piratería patrocinados por el gobierno en las formas digitales de romper y entrar.<br />
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<a href="https://www.technologyreview.com/the-download/612983/russian-hackers-are-eight-times-faster-than-chinese-and-north-korean-groups/?utm_campaign=site_visitor.unpaid.engagement&utm_medium=tr_social&utm_source=facebook&fbclid=IwAR15tK38_XAIS8BVSCenqK8dSVGyF46HBztwSl_aHQasetBGlQAWfwOLkMY" target="_blank">MIT Technology Review </a>Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-82503418724466981722019-02-18T12:17:00.000-03:002019-02-18T12:17:06.602-03:00Racionalidad: Algoritmos de precios aprenden solitos a hacer colusión<h1>
<span class="tlid-translation translation"><span title="">Inteligencia artificial, precios algorítmicos y colusión</span></span></h1>
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Emilio Calvano, Giacomo Calzolari, Vincenzo Denicolò, Sergio Pastorello<br />
<span class="tlid-translation translation"></span><br />
<span class="tlid-translation translation"><a href="https://voxeu.org/article/artificial-intelligence-algorithmic-pricing-and-collusion" target="_blank">VOX CEPR Portal</a><br />
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<b><span title="">A las agencias antimonopolio les preocupa que los algoritmos de precios autónomos cada vez más utilizados por los proveedores en línea puedan aprender a confabularse.</span> <span title="">Esta columna utiliza experimentos con algoritmos de fijación de precios impulsados por AI en un entorno controlado para demostrar que incluso los algoritmos relativamente simples aprenden sistemáticamente a jugar estrategias colusivas sofisticadas.</span> <span title="">Lo más preocupante es que aprenden a coludir por ensayo y error, sin conocimiento previo del entorno en el que operan, sin comunicarse entre sí, y sin estar específicamente diseñados o instruidos para conspirar.</span></b></span><br />
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¿Recuerdas tu última compra en línea? Lo más probable es que el precio que pagaste no fue establecido por los humanos, sino por un algoritmo de software. Ya en 2015, más de un tercio de los proveedores en Amazon.com tenían precios automatizados (Chen et al. 2016), y la participación ciertamente ha aumentado desde entonces, con el crecimiento de una industria de software de revisión de precios que suministra sistemas de precios llave en mano, incluso los vendedores más pequeños ahora pueden pagar precios algorítmicos.<br />
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A diferencia de los sistemas tradicionales de gestión de ingresos que las empresas como las aerolíneas y los hoteles utilizan desde hace mucho tiempo, en los que el programador sigue siendo el responsable de las opciones estratégicas, los programas de precios que están surgiendo ahora son mucho más "autónomos". Estos nuevos algoritmos adoptan la misma lógica que los programas de inteligencia artificial (IA) que han alcanzado recientemente actuaciones sobrehumanas en entornos estratégicos complejos como el juego de Go o el ajedrez. Es decir, el programador instruye al algoritmo solo sobre el objetivo del ejercicio: ganar el juego, por ejemplo, o generar el mayor beneficio posible. No se le dice específicamente cómo jugar el juego, sino que aprende de la experiencia. En una fase de entrenamiento, el algoritmo experimenta activamente con las estrategias alternativas jugando contra clones en entornos simulados, adoptando con mayor frecuencia las estrategias que mejor se desempeñan. En este proceso de aprendizaje, el algoritmo requiere poca o ninguna guía externa. Una vez que se completa el aprendizaje, el algoritmo se pone a trabajar.<br />
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Desde el punto de vista antimonopolio, la preocupación es que estos algoritmos de precios autónomos pueden descubrir de forma independiente que, para obtener el mayor beneficio posible, deben evitar las guerras de precios. Es decir, pueden aprender a coludir incluso si no se les ha indicado específicamente que lo hagan, e incluso si no se comunican entre sí. Esto es un problema. Primero, el "buen desempeño" desde el punto de vista de los vendedores, es decir, los altos precios, es malo para los consumidores y para la eficiencia económica. En segundo lugar, en la mayoría de los países (incluidos Europa y EE. UU.) Tal colusión 'tácita', que no se basa en la intención y la comunicación explícitas, actualmente no se considera ilegal, ya que es improbable que ocurra entre agentes humanos y eso, incluso si ocurrió, sería casi imposible de detectar. La sabiduría convencional, entonces, es que la aplicación agresiva de la ley antimonopolio podría producir muchos falsos positivos (es decir, condenar una conducta inocente), mientras que una política tolerante resultaría en relativamente pocos falsos negativos (es decir, excusando una conducta anticompetitiva). Sin embargo, con la llegada de los precios de la IA, la preocupación es que el equilibrio entre los dos tipos de error podría verse alterado. Aunque hasta el momento no se ha producido evidencia real de colusión algorítmica autónoma, 1 agencias antimonopolio están debatiendo activamente el problema.<br />
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Quienes están preocupados (por ejemplo, Ezrachi y Stucke 2015) argumentan que los algoritmos de AI ya superan a los humanos en muchas tareas, y no parece haber ninguna razón por la que los precios deban ser diferentes. Estos comentaristas se refieren también a una literatura de informática que ha documentado el surgimiento de cierto grado de precios no competitivos en simulaciones en las que los algoritmos independientes de fijación de precios interactúan repetidamente. Algunos académicos (por ejemplo, Harrington 2018), están desarrollando caminos para hacer que la colusión de AI sea ilegal.<br />
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Los escépticos dicen que estas simulaciones no utilizan el modelo canónico de colusión, por lo que no representan los mercados reales (por ejemplo, Kuhn y Tadelis 2018, Schwalbe 2018) .3 Además, el grado de precios anticompetitivos parece ser limitado, y en cualquier caso los precios altos como tales no necesariamente indican colusión, que en cambio debe incluir algún tipo de esquema de recompensa y castigo para coordinar el comportamiento de las empresas. Según los escépticos, lograr una auténtica colusión sin comunicación es una tarea desalentadora no solo para los humanos sino también para los programas de inteligencia artificial más inteligentes, especialmente cuando el entorno económico es estocástico. Cualquiera que sea el exceso de precios que se encuentre en las simulaciones podría deberse a la falla de los algoritmos para aprender el equilibrio competitivo. Si esto fuera así, entonces habría pocas razones para preocuparse, dado que el problema probablemente se desvanecerá a medida que la inteligencia artificial se desarrolle más.<br />
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Para informar este debate de políticas, en un artículo reciente (Calvano et al. 2018a) construimos agentes de precios de AI y los dejamos interactuar repetidamente en entornos controlados que reproducen el modelo canónico de colusión de los economistas, es decir, un juego de precios repetidos con movimientos simultáneos y precio completo. flexibilidad. Nuestros hallazgos sugieren que en este marco, incluso los algoritmos de precios relativamente simples aprenden sistemáticamente a jugar sofisticadas estrategias colusivas. Las estrategias aplican castigos que son proporcionales a la extensión de las desviaciones y son de duración finita, con un retorno gradual a los precios de la desviación previa.<br />
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La Figura 1 ilustra las estrategias de castigo que los algoritmos aprenden a jugar de manera autónoma. Partiendo de los precios (colusorios) en los que los algoritmos han convergido (la línea de puntos gris), anulamos la elección de un algoritmo (la línea roja), forzándolo a desviarse hacia abajo al precio competitivo o de Nash (la línea de puntos naranja) para uno período. El otro algoritmo (la línea azul) sigue jugando según lo prescrito por la estrategia que ha aprendido. Después de esta desviación exógena en el período, ambos algoritmos recuperan el control del precio.<br />
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<b>Figura 1 Respuestas de los precios ante la desviación del recorte de precios.</b><br />
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-Dz97vQeov4s/XGrLeFN6ozI/AAAAAAAAULI/JOB9SvfanSQoGnncDO3iwbfJi3tVXyfuACLcBGAs/s1600/20190201113629849.png"><img border="0" data-original-height="264" data-original-width="494" height="342" src="https://4.bp.blogspot.com/-Dz97vQeov4s/XGrLeFN6ozI/AAAAAAAAULI/JOB9SvfanSQoGnncDO3iwbfJi3tVXyfuACLcBGAs/s640/20190201113629849.png" width="640" /></a><br />
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<span style="font-size: x-small;"><b>Nota: Las líneas azul y roja muestran la dinámica del precio a lo largo del tiempo de dos algoritmos de precios autónomos (agentes) cuando el algoritmo rojo se desvía del precio colusivo en el primer período.</b></span><br />
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La figura muestra la trayectoria del precio en los periodos posteriores. Claramente, la desviación se castiga inmediatamente (el precio de la línea azul cae inmediatamente después de la desviación de la línea roja), lo que hace que la desviación no sea rentable. Sin embargo, el castigo no es tan severo como podría ser (es decir, la reversión al precio competitivo), y es solo temporal; luego, los algoritmos regresan gradualmente a sus precios de pre-desviación.<br />
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Lo que es particularmente notable es el comportamiento del algoritmo de desviación. Claramente, está respondiendo no solo al rival sino también a su propia acción. (Si respondiera solo al rival, no habría ninguna razón para reducir el precio en el período t = 2, ya que el rival ha cobrado el precio colusivo en el período t = 1). Este tipo de comportamiento autorreactivo es un signo distintivo de colusión genuina, y sería difícil explicarlo de otra manera.<br />
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La colusión que encontramos es típicamente parcial: los algoritmos no convergen con el precio de monopolio, sino uno más bajo. Sin embargo, mostramos que la propensión a coludir es obstinada: la colusión sustancial continúa prevaleciendo incluso cuando las empresas activas son tres o cuatro en número, cuando son asimétricas y cuando operan en un entorno estocástico. La literatura experimental con sujetos humanos, por el contrario, ha encontrado consistentemente que prácticamente no pueden coordinarse sin una comunicación explícita, salvo en el caso más simple, con dos agentes simétricos y sin incertidumbre.<br />
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Lo más preocupante es que los algoritmos no dejan rastro de acción concertada: aprenden a coludir simplemente por prueba y error, sin conocimiento previo del entorno en el que operan, sin comunicarse entre sí y sin estar diseñados o instruidos específicamente. para conspirar Esto plantea un verdadero desafío para la política de competencia. Si bien se necesita más investigación antes de considerar medidas políticas, el llamado de atención de las agencias antimonopolio parece estar bien fundamentado. <br />
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<h3>
Referencias</h3>
Calvano, E, G Calzolari, V Denicolòand S Pastorello (2018a), “<a href="https://cepr.org/active/publications/discussion_papers/dp.php?dpno=13405">Artificial intelligence, algorithmic pricing and collusion</a>,” CEPR Discussion Paper 13405. <br />
<br />
Calvano, E, G Calzolari, V Denicolòand S Pastorello (2018b), “Algorithmic Pricing What Implications for Competition Policy?” forthcoming in Review of Industrial Organization. <br />
<br />
Chen, L, A Mislove and C Wilson (2016), “An Empirical Analysis of Algorithmic Pricing on Amazon Marketplace”, in Proceedings of the 25th International Conference on World Wide Web, WWW'16, World Wide Web Conferences Steering Committee, pp. 1339-1349. <br />
<br />
Ezrachi, A and M E Stucke (2015), "Artificial Intelligence and Collusion: When Computers Inhibit Competition", Oxford Legal Studies Research Paper No. 18/2015, University of Tennessee Legal Studies Research Paper No. 267. <br />
<br />
Harrington, J E, Jr (2018), “Developing Competition Law for Collusion by Autonomous Price-Setting Agents,” working paper. <br />
<br />
Schwalbe, U (2018), “Algorithms, Machine Learning, and Collusion,” working paper. <br />
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Kühn K U and S Tadelis (2018), “The Economics of Algorithmic Pricing: Is collusion really inevitable?”, working paper.<br />
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<h3>
Notas finales</h3>
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<li>El único caso antimonopolio que involucraba precios algorítmicos fue el desafío exitoso por parte de las agencias antimonopolio estadounidenses y británicas de un software de precios supuestamente diseñado para coordinar el precio de los carteles de múltiples vendedores en línea. Ver Wired Magazine, U.S. v. Topkins, 2015 y caso CMA 2015 n. 50223.</li>
<li>Véanse, por ejemplo, los comentarios de M. Vestager, Comisionado Europeo, en la 18ª Conferencia sobre Competencia de Bundeskartellamt, Berlín, 16 de marzo de 2017 ("Algoritmos y Competencia"), y el discurso de M. Ohlhausen, Presidente interino de la FTC, en la Conferencia de Concurrencias Antimonopolio en la Conferencia del Sector Financiero, Nueva York, 23 de mayo de 2017 ("¿Debemos temer las cosas que suenan en la noche? Algunos pensamientos iniciales sobre la intersección de la Ley Antimonopolio y el Precio Algorítmico"). La OCDE patrocinó una mesa redonda sobre algoritmos y colusión en junio de 2017, y en septiembre de 2017, la Oficina de Competencia de Canadá publicó un documento de discusión sobre la capacidad de los algoritmos para coludir como un tema importante para la aplicación de la ley antimonopolio (“Big data e Innovación: implicaciones para la política de competencia en Canadá"). Más recientemente, la CMA británica publicó un libro blanco sobre "Algoritmos de precios" el 8 de octubre de 2018. Por último, la séptima sesión de las Audiencias de la FTC sobre competencia y protección del consumidor, del 13 al 14 de noviembre de 2018, se centró en el "impacto de los algoritmos y la artificialidad". Inteligencia."</li>
<li>Estas simulaciones suelen utilizar modelos de precios escalonados que no encajan bien con los precios algorítmicos (Calvano et al. 2018a, 2018b).</li>
</ol>
<br />Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-2125241793960725322019-02-10T09:01:00.001-03:002019-02-10T09:01:21.459-03:00IA: El Pentágono usará inteligencia artificial para predecir crisis políticas y financieras<h2>EE.UU. crea un algoritmo que predice golpes de estado y crisis financieras </h2><b>El Pentágono trabaja en una inteligencia artificial de nueva generación capaz de ‘explicar el mundo’</b><br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-5OIRn-lhE4k/XGARUT0GRlI/AAAAAAAAUH0/cnbZA00EKHYNJtQ-1mnWgqPdNlEcB9YZwCLcBGAs/s1600/b10-3d2.jpg"><img border="0" data-original-height="558" data-original-width="992" height="360" src="https://4.bp.blogspot.com/-5OIRn-lhE4k/XGARUT0GRlI/AAAAAAAAUH0/cnbZA00EKHYNJtQ-1mnWgqPdNlEcB9YZwCLcBGAs/s640/b10-3d2.jpg" width="640" /></a><span style="font-size: x-small;"><b>Inteligencia artificial </b>(Dong Wenjie / Getty) </span><br />
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Alberto Barbieri | <a href="https://www.lavanguardia.com/tecnologia/20190209/46283380483/inteligencia-artificial-ia-kairos-darpa-pentagono.html?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_content=tecnologia&utm_campaign=lv&fbclid=IwAR3bdGfMEhaK3lInS_H0VTpTn07QYQGGsOUnlFH5XIpr0BtiUMyCDV9bRB8" target="_blank">La Vanguardia</a><br />
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Son tiempos difíciles para refinados estrategas a lo Henry Kissinger o incluso para simples adivinos. Los algoritmos pronto podrían llegar a predecir el futuro o, al menos, interpretar un mundo cada vez más complicado. Es el sueño del Pentágono y de su brazo para la innovación tecnológica, la agencia gubernamental Darpa. De modo que, donde no llega el análisis geopolítico, pronto podría llegar la inteligencia artificial. <br />
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Si estuviéramos ante la enésima provocación de Elon Musk o la promesa de una nueva startup californiana en busca de inversores, cabría ser escépticos. Pero el hecho de que se trate de un proyecto financiado por el Departamento de Defensa de los EE.UU. obliga a aumentar el nivel de atención. <br />
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<blockquote class="tr_bq"><span style="font-size: large;">DARPA es la agencia del Pentágono para el desarrollo de las tecnologías de frontera </span></blockquote><br />
The Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) fue creada en 1958, cuando el ritmo de los descubrimientos tecnológicos viajaba a una velocidad espectacular, en el apogeo de la Guerra Fría. Desde entonces, la agencia desempeña la delicada tarea de mantener a los EE.UU. a la vanguardia en términos de tecnologías avanzadas para la seguridad nacional. <br />
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Prácticamente todas las patentes de tecnologías de frontera más decisivas provienen de aquí. Desde el GPS a los teléfonos móviles. En 1968, en estos laboratorios se inventó Internet, que fue ‘regalado’ al mundo solo en 1991, después del colapso de la Unión Soviética y el triunfo de Washington como única potencia planetaria. Suelen ir en serio. <br />
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<h3>El proyecto Kairos </h3>El nuevo proyecto de Darpa se llama KAIROS (knowledge-directed artificial intelligence reasoning over schemas) y quiere aprovechar al máximo la habilidad principal de la Inteligencia Artificial (IA): encontrar patrones y correlaciones escondidos en una miríada de datos. <br />
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Definidos por primera vez por el científico cognitivo Jean Piaget en 1923, los esquemas son unidades de conocimiento que los humanos emplean para dar sentido a los eventos al organizarlos en estructuras narrativas comunes. Por ejemplo, ir a una tienda generalmente implica un esquema de transacción, que pasa por un conjunto de acciones, roles (comprador, vendedor) y secuencias temporales (los artículos se escogen y luego se pagan). <a href="https://1.bp.blogspot.com/-wIf2iRmPmhY/XGARSYzMOvI/AAAAAAAAUHk/cb5ItRZRReUctcKl_DODmts63SUHrHBzwCLcBGAs/s1600/BA65-3v.jpg"><img border="0" data-original-height="335" data-original-width="656" height="326" src="https://1.bp.blogspot.com/-wIf2iRmPmhY/XGARSYzMOvI/AAAAAAAAUHk/cb5ItRZRReUctcKl_DODmts63SUHrHBzwCLcBGAs/s640/BA65-3v.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>El modelo de funcionamento de Kairos</b></span> <span style="font-size: xx-small;">(Darpa.mil) </span><br />
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Acciones fáciles de imaginar para una persona, pero sorprendentemente complicadas de definir formalmente de tal manera que un sistema informático pueda entenderlas. Nos resultan familiares por su uso prolongado y frecuente, pero no son inmediatamente obvias, ni están sujetas a reglas físicas, como la aceleración constante en la caída de una manzana de un árbol. <br />
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Kairos, asegura Darpa, “tiene como objetivo desarrollar un sistema semi-autónomo capaz de identificar y realizar un seguimiento de las correlaciones entre eventos y datos aparentemente no relacionados, ayudando así a crear narraciones más generales del mundo que nos rodea y a prever cómo evolucionarán”. <br />
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<blockquote class="tr_bq"><b><span style="font-size: large;">Predecir golpes de estado, revoluciones o crisis financieras </span></b></blockquote><br />
El objetivo, por tanto, es crear un sistema de machine learning capaz de tamizar todos los eventos y noticias que cada día invaden los medios de comunicación, internet y las redes sociales, para encontrar un gran esquema común con el que interpretar la actualidad y vislumbrar el futuro. <br />
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Como en todos los sistemas de aprendizaje automático e inteligencia artificial, la materia prima clave son los datos. Cuanto más datos se recopilan, más posibilidades hay de elaborar patrones; sin embargo, al mismo tiempo, cuanto más y complejos son los datos recopilados, más difícil es interpretarlos.<br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-b1Z7Vra_s6k/XGARSszrfPI/AAAAAAAAUHo/PJjxOMP9TugXgF0IiErfWHYAoX2qSjd9wCLcBGAs/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg"><img border="0" data-original-height="421" data-original-width="656" height="410" src="https://4.bp.blogspot.com/-b1Z7Vra_s6k/XGARSszrfPI/AAAAAAAAUHo/PJjxOMP9TugXgF0IiErfWHYAoX2qSjd9wCLcBGAs/s640/Dutch_Martin_Model_166.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>La inteligencia artificial puede ser capaz de prever el futuro</b></span> <span style="font-size: xx-small;">(eclipse_images / Getty) </span><br />
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La intención del Pentágono es eliminar la arbitrariedad y el margen de error de los analistas políticos, militares y económicos y capacitar una tecnología que pueda averiguar con anticipación la próxima crisis en los mercados financieros, un golpe de estado o una revuelta popular para informar a tiempo los organismos para los que trabaja. <br />
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Las aplicaciones militares y de defensa son bastantes obvias, si pensamos, por ejemplo, en el fracaso de los servicios secretos occidentales en el período de las Primaveras árabes, pese a las señales que corrían abundantes en las redes sociales. Los expertos en servicios de inteligencia, de hecho, concuerdan en que el 90% de la información útil a entender la realidad no es secreta, sino que se encuentra disponible públicamente. Basta con saberla leer e interpretar. Tal vez una máquina lo haga mejor que todos los 007. <br />
<blockquote class="tr_bq"><span style="font-size: large;">“Kairos pretende crear narraciones más generales del mundo que nos rodea y prever cómo evolucionarán” Darpa </span></blockquote><br />
“Descubrir conexiones relevantes a través de montañas de información y los elementos estáticos que subyacen requiere información temporal y patrones de eventos, que pueden ser difíciles de capturar a escala con las herramientas y sistemas disponibles actualmente”, explica el Dr. Boyan Onyshkevych, gerente de Darpa en su<a href="https://www.darpa.mil/news-events/2019-01-04"> página web</a>. <br />
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El proyecto Kairos se encuentra todavía en su etapa teórica. Lo que sí es seguro es que, al principio, el sistema se limitará a asimilar una gran cantidad de información, multimedia y multilingüe, comenzando con crear una biblioteca de esquemas básicos. En una segunda fase, el algoritmo se probará con la información en circulación, con el objetivo de reconducir los diversos datos dentro de patrones predefinidos. <br />
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<h3>El papel clave de la inteligencia artificial en la geopolítica </h3>En un futuro próximo, el uso de la inteligencia artificial representará un aspecto decisivo en el campo bélico y en los equilibrios entre potencias. Gracias a las enormes inversiones de los últimos años, en 2025, China quiere adelantar a los EE.UU. en el dominio de la IA. La apuesta por la tecnología, de hecho, es una forma mucho más rápida de la militar para reducir la diferencia existente entre la potencia hegemónica y su contrincante asiático. <br />
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En este contexto, Darpa ha anunciado la<a href="https://www.darpa.mil/news-events/2018-09-07"> inversión de 2 mil millones de dólares </a>para la puesta en marcha de una nueva generación de IA, la tercera. Con el programa ‘<a href="https://www.darpa.mil/work-with-us/ai-next-campaign"> AI Next </a>’, que también incluye el proyecto Kairos, la agencia pretende “explorar nuevas teorías y aplicaciones que podrían permitir a las máquinas adaptarse a situaciones cambiantes”.<br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-GgkdSO4-udU/XGARUGyvqTI/AAAAAAAAUHw/qeW-ljlHRVsHgxbzHJaFbvKZN9oktMS1gCLcBGAs/s1600/LCAT-stos.png"><img border="0" data-original-height="335" data-original-width="656" height="326" src="https://4.bp.blogspot.com/-GgkdSO4-udU/XGARUGyvqTI/AAAAAAAAUHw/qeW-ljlHRVsHgxbzHJaFbvKZN9oktMS1gCLcBGAs/s640/LCAT-stos.png" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>El proyecto AI Next de Darpa</b> (Darpa.mil) </span><br />
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El estudio de la inteligencia artificial por parte del gobierno de los EE.UU. comenzó ya en los años sesenta. En esos años nació la que se define como ‘primera ola’, que incluye principalmente software basados en reglas, como aquellos capaces de desafiarnos al ajedrez. <br />
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La segunda generación, a partir de los años 90, se basa en algoritmos que aprenden, extrayendo de una rica muestra de ejemplos las lógicas que luego usan para proporcionar una respuesta. Así es como funcionan los programas de reconocimiento de imágenes, que pueden identificar a un gato porque han ‘asimilado’ cientos de imágenes de gatos asociadas con la palabra gato. <br />
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Darpa ahora tiene ambiciones mucho más elevadas y financiará la investigación de nuevas tecnologías capaces de motivar los mecanismos y las lógicas utilizadas. Los nuevos algoritmos tendrán que reconocer la presencia de un gato en una foto, pero también deberán poder explicar su deducción, diciendo, por ejemplo, que se trata de un animal de cuatro patas, con cola y pelaje, etc. La crisis de liderazgo y educación al pensamiento estratégico se intenta solucionar también así.<br />
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<a href="https://1.bp.blogspot.com/-BThBpzDl840/XGARSwkOhbI/AAAAAAAAUHs/RFkKVuKs9M01B5v7pAkbGxnq8L1hQkKDQCLcBGAs/s1600/EC-121D_antenna_location_diagram.jpg"><img border="0" data-original-height="438" data-original-width="656" height="427" src="https://1.bp.blogspot.com/-BThBpzDl840/XGARSwkOhbI/AAAAAAAAUHs/RFkKVuKs9M01B5v7pAkbGxnq8L1hQkKDQCLcBGAs/s640/EC-121D_antenna_location_diagram.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Inteligencia artificial</b></span> <span style="font-size: xx-small;">(Caiaimage/Rafal Rodzoch / Getty) </span>Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-15061258437673064642019-02-05T19:53:00.001-03:002019-02-05T19:53:37.842-03:00¿Por qué todavía no encargamos los comestibles en línea?<h2>
¿Por qué la gente todavía no compra comestibles en línea?</h2>
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<b>Compramos en línea para casi todo. ¿Por qué no la comida?</b><br />
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Alana Semuels | <a href="https://www.theatlantic.com/technology/archive/2019/02/online-grocery-shopping-has-been-slow-catch/581911/?utm_source=facebook&utm_campaign=the-atlantic-fb-test-767-4-&utm_content=edit-promo&utm_medium=social&fbclid=IwAR1W1Y4gezgHTpK0Rqw5-LzYOHxKD_d_AgkyeWWOLvxH99I66hO9j4wgw4w">The Atlantic</a><br />
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<a href="https://1.bp.blogspot.com/-kZjv19gKAuk/XFoTVaqZBGI/AAAAAAAAUGA/2QwdGbJb-H4TV-nWIvDET4g00KIvvBHhwCLcBGAs/s1600/1024px-Lockheed_EC-121D_Constellation_USAF.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="405" data-original-width="720" height="360" src="https://1.bp.blogspot.com/-kZjv19gKAuk/XFoTVaqZBGI/AAAAAAAAUGA/2QwdGbJb-H4TV-nWIvDET4g00KIvvBHhwCLcBGAs/s640/1024px-Lockheed_EC-121D_Constellation_USAF.jpg" width="640" /></a><span style="font-size: x-small;"><br />
<b>Un empleado de Peapod realiza un pedido en línea</b> (Alana Semuels / The Atlantic)</span><br />
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Hace casi 30 años, cuando solo el 15 por ciento de los estadounidenses tenía una computadora, e incluso menos acceso a Internet, Thomas Parkinson instaló un rack de módems en un estante para vinos Crate and Barrel y comenzó a aceptar pedidos para la primera empresa de entrega de comestibles de Internet, Peapod , que fundó con su hermano Andrés.<br />
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En ese entonces, el pedido de comestibles en línea era complicado: la mayoría de los clientes tenían acceso telefónico y los gráficos web de Peapod eran tan rudimentarios que los clientes no podían ver las imágenes de lo que estaban comprando. La entrega también fue complicada: los Parkinson condujeron a las tiendas de comestibles en el área de Chicago, compraron lo que los clientes habían pedido y luego entregaron las mercancías desde el asiento trasero de su destartalado Honda Civic. Cuando la gente quería abastecerse de ciertos productos (yogur de fresa o botellas de Diet Coke), los Parkinson agotaban secciones enteras de las tiendas de comestibles locales.<br />
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Peapod sigue existiendo hoy. Pero convencer a los clientes de que ordenen comestibles en línea sigue siendo tan difícil ahora como lo fue en 1989. El 22% de las ventas de ropa y el 30% de las ventas de computadoras y productos electrónicos se realizan en línea hoy, pero lo mismo puede decirse de solo el 3% de las tiendas de comestibles. Ventas, según un informe de Deutsche Bank Securities. "Mi sueño era que fuera omnipresente, pero obtener esa primera orden puede ser un obstáculo", me dijo Parkinson desde la sede de Peapod en el centro de Chicago. (Ahora es el Director de Tecnología de Peapod; su hermano desde entonces dejó la compañía.<br />
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Hasta que las empresas de entrega de comestibles en línea entreguen a cientos de hogares en el mismo vecindario, será muy difícil para ellos obtener ganancias. Aunque es un negocio de $ 800 mil millones, la tienda de comestibles es famosa por su bajo margen; La mayoría de las tiendas de comestibles apenas son rentables. Aumente los costos de mano de obra, equipo y gas de llevar los alimentos a las puertas de las personas de manera rápida y económica, y tendrá un negocio que parece casi seguro que fracasará. "Nadie ha ganado una gran cantidad de dinero vendiendo comestibles en línea", me dijo Sucharita Kodali, analista de Forrester Research. "De hecho, ha habido mucha más gente perdiendo dinero".<br />
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Esto no es cierto en todos los países. En Corea del Sur, el 20 por ciento de los consumidores compran comestibles en línea, y tanto en el Reino Unido como en Japón, el 7,5 por ciento de los consumidores lo hacen, según Kantar Consulting. Pero esos son países con solo unos pocos grandes centros de población, lo que facilita que las empresas de distribución se instalen en unas pocas ciudades grandes y tengan acceso a una gran cantidad de poder de compra. En los Estados Unidos, en contraste, las personas están dispersas en áreas rurales, urbanas y suburbanas, lo que dificulta llegar a la mayoría de los compradores desde solo algunos lugares físicos. En Corea del Sur y Japón, los clientes también se sienten más cómodos comprando en sus teléfonos que los consumidores en países como Estados Unidos.<br />
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Sin embargo, las compañías todavía están tratando de hacer que la entrega de comestibles en línea funcione en los Estados Unidos. Hoy en día, Peapod es una de las docenas de compañías que ofrecen entrega de comestibles a clientes en ciertas áreas metropolitanas. En junio de 2017, Amazon compró Whole Foods por $ 13,4 mil millones y comenzó a lanzar la entrega de comestibles para los miembros Prime en ciudades de todo el país; los analistas predijeron en ese momento que los conocimientos de logística de la compañía le permitirían aprovechar las tiendas de Whole Foods para dominar la entrega de comestibles. También en 2017, Walmart adquirió Parcel, una compañía de entrega de última milla en el mismo día. Dos meses después de eso, Target dijo que estaba comprando Shipt, un servicio de entrega el mismo día. Kroger anunció en mayo pasado que se estaba asociando con Ocado, una tienda de abarrotes en línea británica, para acelerar la entrega con almacenes operados por robots. Compañías como ALDI, Food Lion y Publix han comenzado a trabajar con Instacart para entregar alimentos en sus tiendas. FreshDirect recientemente abrió un centro de entrega altamente automatizado de 400,000 pies cuadrados y dice que planea expandirse a regiones más allá de Nueva York, Nueva Jersey y Washington DC el próximo año.<br />
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La historia de Peapod, que ha tenido 30 años para perfeccionar el arte de la entrega de comestibles en línea, sugiere que ganar dinero será un desafío incluso para los minoristas de bolsillo como Amazon. Peapod tiene más experiencia que cualquier otra empresa de entrega de comestibles en línea. Superó a Webvan, que recaudó $ 800 millones antes de estrellarse en 2001, y superó a otras grandes apuestas del auge de las punto com como Kozmo, Home Grocer y ShopLink.<br />
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Peapod casi fracasó en 2000 antes de ser rescatado por el conglomerado holandés Royal Ahold NV, que compró primero una participación mayoritaria y luego a toda la compañía. (Después de una reciente fusión, la empresa matriz de Peapod ahora se llama Ahold Delhaize, es propietaria de cadenas de supermercados como Food Lion, Hannaford y Stop & Shop). En 2016, Peapod estaba solo en la lista negra en tres mercados, dijo un ejecutivo de Peapod a The Wall. Street Journal ese año. La compañía no ha logrado que suficientes personas compren comestibles en línea para reducir los costos de entrega. Si una empresa con 30 años de experiencia en la entrega de comestibles no puede hacerlo funcionar, ¿alguien puede hacerlo?<br />
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En comparación con los comestibles, la ropa y los productos electrónicos y la comida para perros son increíblemente fáciles de entregar. Una empresa como Amazon mantiene esos productos almacenados en un almacén, los empaca en una caja y los envía en el correo o a través de sus contratistas de entrega.<br />
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Sin embargo, las tiendas de comestibles no solo se pueden empaquetar en una caja y confiar a los proveedores de correo. Imagínese cumplimentando un pedido que incluya paletas, aguacates, una caja de Coca-Cola y chips de tortilla. Las paletas deben mantenerse frías; Los aguacates deben elegirse con cuidado, la coca cola es pesada y las tortillas no pueden triturarse. Ahora considere que el pedido promedio de Peapod tiene 52 artículos.<br />
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Según estos analistas, Kodali, analista de Forrester, dijo que Kodali, analista de Forrester, siempre será más barato para las tiendas de abarrotes hacer que los clientes acudan a ellos y hagan todo el trabajo de compras por sí mismos. . "En el mejor de los casos, solo haces lo mismo que harías en las tiendas", dijo Kodali. "No es como un canal de distribución más rentable". Una de las grandes innovaciones de Amazon en la entrega de paquetes fue que podía eliminar el intermediario (la tienda) y vender cosas directamente a los consumidores, ahorrando el costo de los gastos generales. Pero las empresas de bienes de consumo envasados no pueden cortar las tiendas, ya que no cuentan con la infraestructura necesaria para hacer llegar sus productos, ya sean helados o aguacates, directamente a los consumidores.<br />
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Peapod ha intentado reducir su sobrecarga de varias maneras. En algunos mercados, mantiene las tiendas de comestibles en vastos almacenes fuera de la ciudad, lo que ahorra dinero porque la empresa no tiene que comprar o alquilar espacios comerciales en los centros de las ciudades. Peapod ha descubierto cómo hacer que la compra de la compra de comestibles en línea sea relativamente rápida, lo que significa que un empleado puede procesar docenas de pedidos en tan solo unas horas. En los "salones de guerra", que son esencialmente tiendas más pequeñas en la parte superior de las tiendas de comestibles, los pasillos son mucho más estrechos que en las tiendas de comestibles normales. Los empleados usan dispositivos en sus muñecas que les indican en qué pasillo y estante se encuentra el producto, y cargan los alimentos en cestas de manera eficiente, escaneando códigos de barras. Los trabajadores se familiarizan íntimamente con la ubicación de los diversos artículos, lo que les permite comprar rápidamente.<br />
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A pesar de las innovaciones de Peapod, todo el proceso requiere mucha mano de obra. Los trabajadores de Peapod todavía tienen que escanear los comestibles empacados en pedidos con una pistola de temperatura para asegurarse de que la carne no se haya calentado demasiado; también tienen que auditar los contenedores para asegurarse de que los artículos no estén rotos y de que no falte nada. (Ahold, la empresa matriz de Peapod, ya está utilizando robots para acelerar algunas partes de los pedidos de los clientes de embalaje).<br />
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La entrega puede ser lenta, también. Lo acompañé a un conductor de Peapod, Ricardo Bernard, un viernes por la tarde mientras traía comestibles a las puertas de los consumidores en un barrio rico de Chicago. Nos asignaron 19 paradas en el South Loop de Chicago, que estaba muy congestionado e incluía varios edificios de apartamentos; Bernard seguía teniendo que estacionar el camión en lugares estrechos, salir, descargar los contenedores de comestibles en una carretilla, llamar al inquilino desde un intercomunicador (o dejar que un portero lo deje entrar), esperar un ascensor, subir al ascensor y luego espere a que los inquilinos abran sus puertas para poder desempacar los contenedores en el mostrador de la cocina, un proceso que puede tomar más de 10 minutos para cada entrega.<br />
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<a href="https://1.bp.blogspot.com/-4WLEj0OuHPI/XFoTV_Q2I5I/AAAAAAAAUGE/shw2fIczgjoMdOqTvr_x8DeRmQD0pIF6gCLcBGAs/s1600/20121127171649_ags2.jpg"><img border="0" data-original-height="504" data-original-width="672" height="480" src="https://1.bp.blogspot.com/-4WLEj0OuHPI/XFoTV_Q2I5I/AAAAAAAAUGE/shw2fIczgjoMdOqTvr_x8DeRmQD0pIF6gCLcBGAs/s640/20121127171649_ags2.jpg" width="640" /></a><br />
<span style="font-size: x-small;"><b>Ricardo Bernard descarga comestibles en Chicago</b> (Alana Semuels / The Atlantic)</span><br />
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Las empresas de entrega de comestibles más eficientes son realmente las empresas de logística. Los empleados de la sede de Peapod intentan encontrar rutas y monitorean el clima y el tráfico en tiempo real para que puedan hacer cambios si se avecina una tormenta o si un concierto está causando congestión, todo para reducir segundos o minutos de las rutas de entrega. La compañía mide el tiempo que los conductores permanecen en el tráfico, el tiempo que pasan entre las entregas, el tiempo que pasan con los clientes. Recompensa a los conductores que obtienen las entregas completadas más rápido que el promedio, pero que mantienen altas calificaciones de los clientes.<br />
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Es posible que las empresas de comestibles tengan que gastar más dinero en abrir más tiendas de ladrillo y mortero para facilitar la logística y reducir el tiempo que los conductores de entrega tienen que estar en la carretera. Tom Forte, un analista de DA Davidson, escribió recientemente que pensaba que Amazon debería adquirir miles de estaciones de servicio para "avanzar en sus esfuerzos de entrega". (Amazon se negó a comentar sobre los detalles de su negocio de entrega de comestibles, pero dijo que se ha expandido a entregue comestibles en 60 metros desde que compró Whole Foods en febrero pasado.)<br />
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A pesar de que ha pasado años reduciendo segundos de entregas, Peapod se esfuerza por hacer que las finanzas funcionen. La compañía cobra una tarifa de envío que oscila entre $ 6.95 y $ 9.95 por pedido. Esto puede parecer excesivo para las personas acostumbradas a que todo se entregue de forma gratuita, pero no se acerca a cubrir los costos asociados con llevar las compras a las puertas de los clientes. "Reducir los costos es un trabajo en progreso", me dijo Ken Fanaro, director senior de planificación y desarrollo de transporte de Peapod. La entrega de comestibles en línea solo es rentable cuando las empresas pueden dedicar la mayor parte de su tiempo a llevar comestibles a los hogares desde camiones, en lugar de conducir millas y luego llevar comestibles a los hogares. "En un mundo perfecto, seríamos como un cartero, yendo por la calle, entregando en cada hogar", me dijo.<br />
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Peapod paga generosamente el tiempo de los trabajadores. Bernard, como todos los trabajadores de Peapod, es un empleado de tiempo completo, que recibe atención médica y otros beneficios; la compañía hasta ahora ha evitado el modelo de contratista empleado por servicios de entrega como Instacart y UberEATs.<br />
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Hoy en día, los mercados donde Peapod es rentable son los más densos, como la ciudad de Nueva York. Incluso Amazon lucha en los mercados suburbanos, y anunció el año pasado que suspendía su servicio de entrega Amazon Fresh en las regiones de Nueva Jersey, Pensilvania y Maryland, mientras mantenía el servicio en ciudades como la Ciudad de Nueva York, Chicago y Boston.<br />
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Las tiendas de comestibles están atrapadas en un lugar difícil en este momento. Enfrentan desafíos de grandes minoristas como Walmart y Target, que han comenzado a ofrecer productos frescos y frescos, y de cadenas de descuento como Aldi y Lidl, que recientemente comenzaron a agregar tiendas en los Estados Unidos. Ahora, a medida que Amazon ingresa a más mercados, también está obligando a las tiendas de comestibles a ofrecer la entrega, a pesar de que perderán dinero en ello. Si no lo hacen, los clientes pueden ir a otro lugar. Amazon está usando sus bolsillos profundos para socavar a sus competidores en el precio, tomando una página de otras nuevas empresas de tecnología como Uber, que intentaron acaparar el mercado primero y luego ganar dinero.<br />
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Algunos supermercados han experimentado con ofrecer formas que no son tan caras como la entrega de comestibles para facilitar las compras a los consumidores. Walmart, Kroger, Safeway y otras tiendas ofrecen "hacer clic y recopilar", por ejemplo, que les permite a los consumidores ordenar sus comestibles en línea y luego ir a la tienda y recogerlos. Según los datos de Nielsen, Click-and-collect representa casi la mitad de las ventas de comestibles en línea, en comparación con un 18 por ciento en 2016. Amazon está cubriendo estas dos bases: Además de sus opciones de entrega, la compañía ha lanzado las tiendas Go en Seattle, Chicago. y San Francisco que permiten a los clientes entrar, seleccionar artículos y salir sin esperar en la fila para pagar.<br />
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Pero la ubicuidad sigue siendo el santo grial de la entrega de comestibles, y todas las tiendas lo saben. Por lo tanto, están ofreciendo descuentos y ofertas para que los clientes se suscriban a los servicios de entrega, lo que hace que los márgenes reducidos sean aún más reducidos. La mayoría de los servicios de entrega de comestibles en línea ofrecen entrega gratuita en el primer pedido de un cliente, por ejemplo. Según Elley Symmes, analista senior del equipo de compras de Kantar Consulting, la principal razón por la que muchos clientes recibieron las entregas fue porque recibieron un incentivo para hacerlo. Pero cuando esas promociones desaparecen, también lo hacen los clientes. "Los costos de entrega siguen siendo una barrera de entrada", me dijo Symmes.<br />
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Para poder ofrecer esos incentivos sin ir a la quiebra, algunos supermercados se están asociando con marcas para obtener un costo de entrega subsidiado. Colgate puede ofrecer entrega gratuita si un cliente compra una cierta cantidad de productos Colgate, por ejemplo.<br />
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Es posible que el costo no sea la única razón por la que los clientes no acuden en masa a la entrega de comestibles. Le pregunté a algunos compradores en una tienda de Massachusetts Stop & Shop por qué no estaban recibiendo sus comestibles; estaban empujando carros a través de los pasillos mientras los trabajadores de Peapod empacaban las cajas arriba para su entrega. La mayoría dijo que les gustaba elegir su propia carne y productos, y que no les gusta planear sus compras con anticipación. Mike Kolodziej, de 37 años, me dijo que en realidad le gusta ir a la tienda de comestibles. "Es mi momento de tranquilidad", dijo. Tiene cinco hijos en casa.<br />
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Y además, a diferencia de ser un cliente en otras industrias, la tecnología ha interrumpido: ir a la oficina de correos, tomar taxis en ciertas ciudades, ir de compras no es tan desagradable. En las afueras, las personas se suben a sus autos y conducen a tiendas amplias donde pueden elegir los productos que les gustan y también conocer nuevos productos en los estantes, dijo David J. Livingston, un analista de supermercados para DJL Research. Algunas tiendas ofrecen otros servicios, como la recogida de recetas o los bares de vinos, que los convierten en una experiencia que las personas disfrutan: se enfrentan a la difícil tarea de hacer que las tiendas sean más atractivas para las personas al mismo tiempo que hacen que la entrega sea atractiva.<br />
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Sin embargo, los analistas dicen que ahora es el momento de convertir a más clientes a la entrega de comestibles en línea. De acuerdo con una encuesta de Deloitte, a un 41 por ciento de los consumidores no les gusta ni les disgusta comprar productos como bebidas y productos perecederos en las tiendas de comestibles. Deloitte sostiene que hay muchos consumidores "que no están conectados emocionalmente con el proceso físico de compra y que podrían considerar opciones de compra en línea si se les ofrecieran". Entre ellos, Jim Winnfield, quien recientemente recibió su primer pedido de entrega de comestibles en línea; solía vivir en los suburbios de Chicago, pero recientemente se mudó al centro, y decidió darle una oportunidad a Peapod. "Soy lo suficientemente perezoso como para que la gente haga tanto por mí como sea posible", me dijo. La primera entrega de Winnfield fue gratuita.<br />
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Sin embargo, logran que los clientes se registren, es probable que los supermercados tengan que gastar mucho dinero en promociones y ofertas mientras intentan hacer que la entrega sea más popular entre los consumidores. Esto, por supuesto, beneficia a Amazon, que tiene muchos recursos y durante mucho tiempo ha podido convencer a los accionistas de que gastar por adelantado en conseguir clientes en la puerta tiene dividendos a largo plazo. Esta nunca ha sido la estrategia de Peapod: sobrevivió a competidores como Webvan porque nunca gastó mucho dinero que no tenía, me dijo Parkinson.<br />
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Pero incluso Peapod ahora está entrando en la batalla por la participación de los clientes. Solo en enero de 2019, Ahold Delhaize dijo que estaba lanzando vehículos automáticos de reparto de comestibles en Boston y adquirió una cadena de supermercados de Long Island, ampliando el alcance de la empresa. Peapod actualmente ofrece $ 20 de descuento en comestibles y no cobra tarifas de entrega durante los primeros 60 días en que un cliente usa el servicio. Sobrevivió a sus competidores en las últimas décadas cuidando el dinero, me dijo Parkinson. Sin embargo, hoy en día, incluso Peapod se da cuenta del hecho de que los clientes son baratos, y la empresa que haga que sus servicios sean los más baratos podría ganar.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-81753540982910943072019-02-05T08:03:00.001-03:002019-02-05T08:03:27.939-03:00Las aplicaciones sociales son commodities<h2>
Las aplicaciones sociales son ahora una mercancía</h2>
<b>El rediseño de Snapchat muestra cómo los servicios de comunicación se están volviendo indistinguibles.</b><br />
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<a href="https://3.bp.blogspot.com/-LLzH0Jmf4k0/XFlsaPWixzI/AAAAAAAAUFo/JmDHyZD5bcc_VFdZ_iCFXMCd9pcCfX2owCLcBGAs/s1600/LCAT-stos.png" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="405" data-original-width="720" height="360" src="https://3.bp.blogspot.com/-LLzH0Jmf4k0/XFlsaPWixzI/AAAAAAAAUFo/JmDHyZD5bcc_VFdZ_iCFXMCd9pcCfX2owCLcBGAs/s640/LCAT-stos.png" width="640" /></a><br />
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Ian Bogost | <a href="https://www.theatlantic.com/technology/archive/2017/12/old-man-yells-at-snapchat/547229/" target="_blank">The Atlantic</a><br />
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Soy muy viejo. Al igual que en, mi edad comienza con un cuatro, un número muy poco cool para una edad, para empezar. Es decir, demasiado vieja para usar Snapchat, la aplicación de red social de mensajería de imágenes. Fundada en 2011, es más popular entre los jóvenes, que rechazaron Facebook e incluso Instagram por ello. ¿Por qué? Por una parte, es porque los viejos estamos en Facebook e incluso en Instagram. Pero por otra parte, es solo porque Snapchat es una cosa que los jóvenes usan, y así lo usan otros jóvenes. Así es como va la historia, de todos modos.<br />
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Pero tal vez algo más simple está sucediendo. Quizás ya no haya magia en ninguna de estas aplicaciones y servicios. Facebook e Instagram, Snapchat y GroupMe y Messenger y WhatsApp y todo lo demás, todo es más o menos lo mismo. Son productos básicos para la comunicación de software, y elegir entre ellos es más como elegir entre marcas de champú o mayonesa que como elegir un conjunto de características o incluso un estilo de vida.<br />
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No es solo un mito que Snapchat sea para los jóvenes. El sesenta por ciento de sus usuarios tienen 25 años o menos, y el 37 por ciento cae entre los 18 y los 24 años, que veneran a las características demográficas de los comercializadores. Casi una cuarta parte de los usuarios de la aplicación tienen menos de 18 años. Pero eso también está cambiando, ya que hay más millennials, o debería decir 30 y tantos, que también pueden utilizar la aplicación.<br />
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Una razón es que las personas mayores han estado usando Instagram, que es propiedad de Facebook (que también han usado desde la universidad o la escuela secundaria). Facebook ha estado copiando sistemáticamente las funciones más populares de Snapchat, incluidas Historias, fotomontajes efímeros de 24 horas de la actividad de un usuario. No es de extrañar: Facebook tiene una enorme riqueza y apalancamiento, incluidos 2.000 millones de usuarios de su servicio principal y más de 1.000 millones cada uno para sus aplicaciones de mensajería, Messenger y WhatsApp. Instagram se jactó de unos 30 millones de usuarios cuando Facebook adquirió la compañía en 2012, y esa cifra ha aumentado a 800 millones en los cinco años posteriores. Snapchat está bloqueado alrededor de 170 millones de usuarios.<br />
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Snap, la compañía que hace Snapchat, ha perdido más de la mitad de su valor desde que alcanzó su punto máximo justo después de salir a bolsa en marzo de este año. Su capitalización de mercado actual, alrededor de $ 16 mil millones, sigue siendo más que los $ 3 mil millones que Facebook ofreció para adquirir la compañía. Y, según se informa, Google había ofrecido hasta $ 30 mil millones por la compañía antes de la OPI. Aunque Snap negó el rumor, si es cierto, es una cifra que la compañía podría lamentar haber rechazado por sí sola.<br />
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Los intentos de Snap de sacudir su pesadez se han mezclado. Hace un año, la compañía introdujo un par de gafas de $ 130 llamadas Snap Spectacles, que tomó fotos para su aplicación. La demanda inicial fue alta, pero pronto se derrumbó. Menos de la mitad de los compradores seguían usando el dispositivo un mes después de la compra. Snap anotó casi $ 40 millones de dólares en exceso de inventario.<br />
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También pagó alrededor de $ 100 millones para adquirir una empresa canadiense llamada Bitstrips, que integra su producto Bitmoji, un avatar estilizado, en el servicio de Snapchat (también se puede usar como adhesivos independientes en otras aplicaciones de mensajería y redes sociales). Bitmoji le dio a cada usuario de Snapchat una imagen de dibujos animados similar pero sorprendentemente precisa de sí mismos. Y ofrecía una nueva plataforma para publicidad, a través de avatares patrocinados, un enfoque que la compañía había explorado previamente con lentes y filtros de fotos con soporte publicitario.<br />
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Bitmoji también le dio a Snapchat una forma de representar a sus usuarios de una manera estándar y física. Lanzó Snap Map en junio, lo que permite a los amigos ver la actividad de otros en un mapa.<br />
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Ninguna de estas innovaciones realmente ayudó a cambiar el declive de Snap. Aunque sigue siendo popular entre su audiencia principal, sus acciones cayeron un 20 por ciento en noviembre, luego de que la compañía no cumplió con las expectativas de ingresos, ganancias y crecimiento de los usuarios. Su base de usuarios había crecido solo un 3 por ciento desde el trimestre anterior.<br />
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Esta semana, el CEO de Snap, Evan Spiegel, anunció un rediseño de Snapchat. La aplicación es notoriamente poco intuitiva para los que no están familiarizados, y el rediseño, que Spiegel prometió a raíz de los tristes resultados del tercer trimestre, espera impulsar la adopción al hacerlo más fácil para los nuevos usuarios.<br />
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El anuncio se produjo en forma de un breve video de Spiegel explicando el "nuevo y mejorado" Snapchat. El video es desorientador: un video de una filmación, en realidad, un alegre fondo amarillo que se muestra como un accesorio, la cámara corta entre las vistas de Spiegel y las de un equipo de filmación que filma a Spiegel. "Míranos trabajando duro", los telégrafos de subtexto del video.<br />
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Su texto es más misterioso. Como no usuario de Snapchat, las promesas de Spiegel me parecieron tan vagas y vagas que podrían aplicarse a cualquier cosa. Él se compromete a hacer de Snapchat “más personal”. Sus amigos “no están contentos; son relaciones ", opina, racionalizando el cambio de rediseño de las publicaciones patrocinadas a su propio punto de vista, separadas de los amigos. Este movimiento, que tiene su propia superposición textual de postproducción a ambos lados del cuerpo demacrado de Spiegel, equivale a "separar lo social de los medios". Todo esto tiene mucho sentido, siempre y cuando no pienses en ello ni siquiera por un momento. segundo.<br />
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Los cambios en sí mismos son directos. La vista predeterminada de Snapchat es la cámara. A la izquierda hay chats e historias de amigos y, a la derecha, de editores y patrocinadores. Por primera vez, la vista de los amigos funciona como un feed algorítmico en lugar de una lista cronológica, como Facebook, Instagram y Twitter. Cuando se desarrolle en las próximas semanas, la nueva Snapchat privilegiará a los amigos cercanos sobre los conocidos, si es que sus amigos más cercanos son a quienes envía visitas a domicilio con más frecuencia. En ese sentido, la aplicación funcionará mucho más como las aplicaciones de mensajería como GroupMe, WhatsApp y Messenger que las aplicaciones de medios sociales como Instagram o Twitter. En el guión elegante de Spiegel, eso equivale a "organizar Snapchat en torno a tus relaciones para que sea más personal".<br />
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Cada una de las otras aplicaciones sociales intercala publicaciones patrocinadas con contenido orgánico para la visibilidad, por lo que es difícil imaginar por qué alguien alguna vez optaría mirar la vista patrocinada de Snapchat, donde el material se encuentra aislado de forma segura. Pero tal vez la compañía espera tener un impacto en el anuncio y en el desempeño de las publicaciones de patrocinadores, si no en los ingresos, para demostrar el crecimiento de los usuarios en la calle.<br />
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Lo más notable para mí, al ver el video, fue el incesante estribillo de que el rediseño inspiraría a su público a "Expresarse con sus amigos". Al comienzo, los mensajes sin vida de Spiegel, Snapchat "hizo que sea más fácil expresarse hablando con fotos". El rediseño, promete, hará que sea más fácil encontrar a las personas con las que desea expresarse. ¿El resultado? "Los amigos con los que quieras hablar estarán allí cuando quieras hablar con ellos".<br />
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Como no usuario de Snapchat, es más fácil para mí mantener estas reclamaciones a distancia. Pero no porque sean increíbles o estúpidos o incluso malos. Más bien, porque son tan ordinarios y humildes que parece ridículo sugerir que son notables. En esencia, Snapchat espera competir tomando un producto extraño, único e indecoroso que atraiga a una audiencia específica en parte debido a esas razones, y transformándolo en otra aplicación de chat, incluso si es una foto-centrada, que funciona más o menos como cualquier otro.<br />
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Me pregunto, ¿qué hace que alguien elija una aplicación sobre otra? ¿Por qué usar Twitter en Facebook, Instagram en Snapchat o GroupMe en Messenger? Sabiendo que tan amargamente soy, les pregunto a mis hijos, adolescentes que usan Snapchat como la mayoría de los adolescentes.<br />
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"Snapchat aún tiene más funciones, incluso dadas las cosas que Instagram les robó", explica mi hija. Su desprecio por Instagram, que también usa, es palpable. Entre esas características se encuentran los mejores amigos, que es justo lo que suena, y rayas, una especie de puntaje alto para publicaciones diarias de ida y vuelta con amigos específicos de Snapchat. Nunca ha tenido una cuenta de Facebook y, por lo tanto, no usa Messenger, aunque sí usa GroupMe (que es propiedad de Microsoft) para conversaciones grupales.<br />
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Mi hijo, que es un par de años mayor, obtuvo Facebook inmediatamente después de ser elegible a los 13 años, aunque ya no lo usa más. Me dice que la mayoría de sus amigos usan Snapchat o GroupMe para una conversación cotidiana normal, no solo para el acicalamiento social, como muchos de los viejos imaginan que hacen. Me siento aún más en el diente cuando explica que Mensajes, el reemplazo del iPhone de la burbuja azul para mensajes de texto, es algo que casi nunca usa. Excepto hablar con ancianos, como sus padres. Los textos, que alguna vez fueron el bastión de los jóvenes impresionados por la pantalla, ya han seguido el camino del correo electrónico, esa tecnología de geriatría agridulce.<br />
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La gente hace lo que hace. Comienzan porque son convenientes, o están listos para ser usados, o compartidos por compañeros, o momentáneamente novedosos. Los estudiantes universitarios que comenzaron a usar Facebook a mediados de la década de 2000 lo hicieron porque era nuevo, accesible en las universidades y se extendía rápidamente. Los padres, amigos y abuelos que lo hicieron en los años siguientes lo recogieron porque otros lo estaban haciendo. WhatsApp ganó popularidad en las naciones donde los SMS seguían siendo caros, pero los contactos aún eran identificables por número de teléfono.<br />
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Existen diferencias funcionales entre los servicios. Instagram está hecho de imágenes, pero más orientado a la estética fotográfica que Snapchat, que utiliza imágenes como mensajes. Eso es lo que Spiegel quiere decir con "hablar con fotos"; es una comunicación visual fática, como lo expresa mi colega Rob Meyer. Del mismo modo, la restricción de Twitter, de 140 o 280 caracteres, lo hace diferente de Facebook. La facilidad de GroupMe de agregar varias personas a un chat lo separa de Messenger o de los Mensajes de Apple.<br />
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Pero a pesar de que esas diferencias hacen una diferencia, también son diferencias muy pequeñas. Y cada vez más pequeños, como los diversos servicios se prestan y se roban entre sí, como lo han hecho Instagram, Snapchat y otros. En lugar de servicios distintivos con propuestas de valor claras, estas aplicaciones se están convirtiendo en productos básicos. Todos los productos tienen diferenciadores de productos reales: la coque tiene un sabor diferente (ejem, mejor) que Pepsi; Los desodorantes de shills secretos especialmente formulados para mujeres, mientras que Old Spice los ofrece para hombres, y así sucesivamente. Pero en el fondo, la relación que las personas tienen con respecto a un producto o servicio en particular se reduce a una afinidad borrosa desarrollada a partir del descubrimiento, la marca, la adopción de pares y otros accidentes de tiempo y circunstancias. El uso repetido, sin mencionar el marketing de productos, refuerza esa elección con el tiempo.<br />
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Snapchat no me hace sentir viejo porque es mucho más genial que Twitter o Messenger, ni porque soy tan poco inteligente que posiblemente no podría entenderlo (incluso si ambas afirmaciones también pueden ser ciertas). Más bien, es solo que Snapchat es el servicio de comunicación que los jóvenes han utilizado últimamente. Las aplicaciones de telecomunicaciones son universales y lo suficientemente numerosas como para soportar las tendencias y modas cambiantes.<br />
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No es diferente a beber Jolt Cola o escuchar a Fugazi o usar Z Cavariccis o suscribirse a llamadas en espera o mantener la línea ocupada mientras llama a Prodigy, todas las cosas que también estaban bien, al mismo tiempo. La diferencia es que: nadie pensó en los refrescos, en la música o en la indumentaria, ni siquiera en los servicios de telefonía e informática, en realidad, como problemas para ser atomizados en compañías individuales, y mucho menos en públicas, destinadas a acaparar el mercado. Eran solo productos diferenciados a través de variaciones únicas, pero temporales, en forma, función y empaquetado. De hecho, la razón principal por la que los productos básicos son productos básicos es porque son tan baratos y fáciles de producir, que la competencia fomenta esa diferenciación.<br />
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Sería un alivio si esto pudiera convertirse en el futuro de la informática. No más innovaciones y perturbaciones y otras alarmas en el pecho. No más liberaciones de cambio de mundo de los paradigmas pesados y heredados de antaño. Solo ofertas de comunicación en forma de software, ofrecidas en varios estilos con distinción matizada, cada una haciendo su parte para permitir que las personas interactúen, para que puedan seguir adelante con la vida más allá de sus rectángulos.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-83256047825477162232019-01-09T08:47:00.000-03:002019-01-09T08:47:19.512-03:0016 formas de medir el efecto de red<h2>
16 maneras de medir los efectos de red</h2>
por Li Jin y D'Arcy Coolican | <a href="https://a16z.com/2018/12/13/16-metrics-network-effects/">Andreessen Horowitz</a><br />
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Los efectos de red son una de las dinámicas más importantes en software y negocios del mercado. Pero a menudo se habla de ellos de forma binaria: o los tienes o no los tienes. En la práctica, la mayoría de los efectos de red de las empresas son mucho más complejos, ya que abarcan un espectro de diferentes tipos y fortalezas. También son dinámicos y evolucionan a medida que cambian los productos, los usuarios y la competencia.<br />
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Para los fundadores, es importante comprender la naturaleza de los efectos de red de su empresa, incluida la decisión sobre el conjunto de métricas que lo ayudan a comprender qué funciona o no. Así que, a partir de nuestras listas de métricas anteriores (aquí y aquí), hemos compilado una lista dedicada a medir y separar los efectos de red en particular. Los compartimos a continuación, divididos en 5 categorías principales para medir los efectos de red: adquisición, competidores, participación, mercado y métricas relacionadas con la economía.<br />
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Cada negocio de efectos de red es diferente según el producto, la audiencia y el entorno en particular, por lo que no hay una lista de medidas única para todos. En general, sin embargo, para los mercados bilaterales que combinan la oferta y la demanda, preste especial atención a las secciones de economía de mercado y unidad; Para las redes sociales (incluidas las de trabajo), lo que más importa es el compromiso y la actividad. Sin embargo, al final, todo se reduce a la definición misma de los efectos de red: si su producto se vuelve más valioso a medida que más personas lo usan. Porque solo entonces podrá crear y aumentar ese valor para los usuarios y para su negocio.<br />
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Métricas relacionadas con la adquisición</h3>
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# 1 usuarios orgánicos vs. pagados</h3>
<b>¿Qué porcentaje de tus nuevos usuarios son orgánicos?</b><br />
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En una empresa con efectos de red, la proporción de usuarios orgánicos en relación con los usuarios pagados (los que gasta en adquirir) debería aumentar con el tiempo. Esto se debe a que a medida que la red crece y se vuelve más valiosa para que los usuarios se unan, más usuarios deberían querer unirse por su cuenta.<br />
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Para las empresas con efectos de red de lado directo (también llamados retornos crecientes del lado de la demanda), como Facebook, la participación orgánica aumentará a medida que las personas hagan que sus amigos se unan a la plataforma, porque sus propias experiencias también mejoran como resultado. Para mercados de dos lados como Airbnb, eBay y otros, la participación orgánica de los nuevos usuarios crece a medida que más proveedores (viviendas, vendedores) y compradores desean unirse a la red para obtener acceso, debido a los posibles ingresos y la variedad de opciones allí. .<br />
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Para ser claros, esto no significa que la adquisición pagada sea algo malo; muchas empresas, como Facebook y Uber, gastan dinero para adquirir nuevos usuarios, especialmente en nuevos mercados. Pero cualquier empresa que busque hacer crecer un negocio sostenible reducirá su participación en la adquisición pagada una vez que alcance una masa crítica de usuarios. En conclusión: a medida que la red crece y aumenta su valor para los usuarios, debería depender menos de la adquisición pagada.<br />
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Pero aquí hay una segunda capa de sutileza, que define el denominador relevante de los usuarios para los cuales la porción orgánica debería expandirse. La respuesta correcta depende del producto y del caso de uso: una compañía que tiene efectos en la red local, por ejemplo, para encontrar proveedores de servicios a domicilio cercanos o globales, mostrará un aumento de usuarios orgánicos nuevos, pero solo en una geografía por geografía. base. Para redes sociales pequeñas diseñadas para ser utilizadas dentro de un entorno específico (como una escuela), el% orgánico debería aumentar en la unidad atómica de esa red en particular (es decir, la escuela).<br />
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<h3>
# 2 Fuentes de tráfico.</h3>
<b>A medida que la red crece, ¿cuánto tráfico / transacciones en la red se generan internamente, como resultado de la propia red en comparación con fuentes externas?</b><br />
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Del mismo modo que las redes valiosas deberían atraer de manera orgánica a más usuarios, las redes valiosas también deberían convertirse en un destino, donde los usuarios desean pasar más tiempo en la plataforma (o mercado).<br />
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La medición de las fuentes de tráfico es una manera de ayudar a separar esto, al separar y rastrear la cantidad de tráfico o transacciones en la red que son directas frente a las fuentes externas. Más tráfico que viene directamente sugiere que los usuarios encuentran que la red es más valiosa con el tiempo a medida que crece.<br />
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Un ejemplo útil para pensar aquí es OpenTable, una compañía de reservas de restaurantes en línea; inicialmente, el flujo de usuario típico a través de la red entonces pequeña sería:<br />
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investigación externa o descubrimiento de un restaurante> elegir un restaurante> ir al sitio web de ese restaurante> reservar una reserva a través de su widget OpenTable<br />
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A medida que la red de OpenTable creció, se volvió más útil para los usuarios, ya que los usuarios podían ver la disponibilidad de cada restaurante participante, en comparación con un restaurante específico a través de su propio sitio web. La proporción de tráfico directo aumentó a medida que los usuarios comenzaron su proceso de descubrimiento en OpenTable:<br />
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Investigue o descubra un restaurante en OpenTable> decida por un restaurante> ignore el sitio web del restaurante y haga una reserva directamente en OpenTable<br />
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Un ejemplo similar es el medio: a medida que la red crecía y había más contenido para leer y más escritores para seguir, un mayor porcentaje del tiempo de lectura se originó dentro del sitio del medio. Estos también son ejemplos clásicos de empresas del tipo "venga por la herramienta, permanezca por la red".<br />
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<h3>
# 3 series de tiempo de CAC pagado</h3>
<b>¿Cuánto necesitas gastar para adquirir suministros?</b><br />
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Si bien el CAC (costo de adquisición del cliente) pagado debería decaer con el tiempo en una empresa una vez que el efecto de la red del "volante" comienza a acelerarse, en realidad, esto también depende de una serie de otros factores: la competitividad de los canales de marketing como Facebook, donde los precios pueden aumentar con más demanda de más anunciantes; la disponibilidad de productos sustitutos; bucles virales; y así.<br />
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Por ejemplo, con el uso compartido de vehículos, hay una variedad de sustitutos disponibles para los conductores, el lado más restringido del mercado, que ha hecho más caro con el tiempo adquirir esa oferta. Pero con una compañía como OpenTable, que agregaba la demanda en una sola plataforma, se hizo más barato adquirir restaurantes a lo largo del tiempo.<br />
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Por cierto: es común confundir los efectos de red con la viralidad, pero los dos conceptos son diferentes. Las empresas de efecto de red se refieren al aumento del valor del producto / servicio con cada usuario incremental. Y mientras que las empresas de efecto de red a menudo tienen un gran componente de crecimiento viral, que puede afectar al CAC, los dos conceptos no son los mismos. El crecimiento viral (los usuarios que invitan a otros usuarios) puede existir en un negocio sin efecto de red. Por lo tanto, las empresas que son grandes en el crecimiento viral pero que no tienen efectos de red pueden crecer rápidamente, pero se extinguen con la misma rapidez.<br />
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<h3>
Métricas relacionadas con la competencia</h3>
<h3>
# 4 Prevalencia de multi-tenanting.</h3>
<b>¿Cuántos de sus usuarios también utilizan otros servicios similares? ¿Cuántos usuarios están activos en servicios similares?</b><br />
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Es importante comprender si sus usuarios también están usando servicios similares, incluidos los servicios relacionados donde la funcionalidad puede no ser exactamente la misma.<br />
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A menudo hemos observado que si una empresa puede replicar una red, también puede incorporar una funcionalidad que puede obviar la necesidad de otro producto. Incluso si no borra a la compañía objetivo, este tipo de multitranaje puede reducir el uso y comprimir los márgenes para todos los competidores. Un mercado para paseadores de perros y dueños de mascotas, por ejemplo, tiene la oportunidad de pasar a la salud de las mascotas o alimentos u otros productos adyacentes, dado que ha creado una red de dueños de mascotas del negocio principal. Facebook desarrolló Historias efímeras y agregó esta función en sus diversas aplicaciones, incluida Instagram, que a su vez obstaculiza el crecimiento de Snapchat.<br />
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La medición de este tipo de multi-arrendamiento puede ser complicada: puede significar encuestar a sus usuarios y preguntar si usan otro servicio; indagando más profundamente en la rotación o disminuciones en el uso (y averiguar si esos usuarios se están moviendo a un servicio diferente); ¡O simplemente la fuerza bruta buscando perfiles de usuarios en otras plataformas! Pero una vez que vea cuántos usuarios tienen múltiples inquilinos, hay formas de reforzar su producto para que los usuarios se sientan menos tentados a ir a otra parte. En el uso compartido de viajes, por ejemplo (que tenía un gran número de arrendatarios múltiples en ambos lados), las compañías lanzaron suscripciones en el lado del conductor y bonos en el lado del conductor para aumentar la retención y reducir el uso de los servicios de los competidores.<br />
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Finalmente, incluso si tiene una buena idea de la superposición entre su base de usuarios y otros servicios, es importante considerar qué tan activos son: ¿simplemente están manteniendo un perfil o lo están utilizando activamente? Tener un perfil de LinkedIn es omnipresente entre los profesionales, pero saber si esos usuarios están activos o no es importante saberlo para una nueva empresa que intenta crear una red de servicios profesionales, por lo que podrían dirigirse a áreas en las que el producto actual no les sirve a los usuarios. . Esta es una estrategia común para que las redes se conviertan en un "caballo de Troya" en la construcción de una red competidora desde el segmento desatendido del mercado.<br />
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<h3>
# 5 Costos de conmutación o multi-homing</h3>
<b>¿Qué tan fácil es para los usuarios unirse a una red nueva (e incluso una que no existe)? ¿Cuánto valor pueden obtener los usuarios como nuevo usuario al unirse a una red diferente?</b><br />
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Más allá de la disponibilidad de sustitutos, ¿qué tan fácil es para los usuarios de una red registrarse y completar el proceso de incorporación para una red competidora?<br />
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La fricción involucrada en registrarse y convertirse en un usuario activo varía de un producto a otro. Los productos que tienen un proceso de incorporación que requiere una alta inversión inicial pueden encontrar un desafío para activar posibles nuevos usuarios, pero también sirve como un foso contra los competidores, porque una vez que esos usuarios están activos, es menos probable que tengan varios inquilinos. Al observar el panorama de los servicios de estilo personal en línea, un cliente de Stitch Fix puede encontrar tedioso probar un servicio diferente debido a la inversión inicial en explicar sus preferencias a un nuevo estilista; ingresar información sobre su gusto y tamaño; Calibración de varios estilos recibidos y devueltos; y así.<br />
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A la inversa, si un producto tiene una menor energía de activación requerida para los nuevos usuarios, puede abrirse camino más fácilmente en un mercado al hacer que los usuarios se conviertan en múltiples inquilinos y cambiarse: porque Uber ya tenía la información de las tarjetas de crédito de millones de usuarios. Para propósitos de compartir, un usuario que anteriormente estaba usando otra red de distribución de alimentos podría fácilmente comenzar a usar Uber Eats sin mucha fricción.<br />
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Otra consideración importante aquí es cuánto valor pueden obtener los usuarios al principio cuando se unen a una nueva red. ¿Cuál es la experiencia del usuario con un arranque en frío? Para Facebook, aunque los usuarios pueden unirse fácilmente a otras redes sociales, sus datos, contenido y redes están todos en Facebook, por lo que hay un alto costo de cambio para invitar a su red y reconstruir su gráfica social. Por otro lado, para los mercados de listados de empleos, un empleador puede subir fácilmente sus especificaciones de contratación a múltiples sitios y comenzar a recibir aplicaciones candidatas desde el primer momento.<br />
<br />
La destilación de los costos de cambio o multi-homing en una métrica cuantificable puede ser difícil, y cualquier métrica será bastante específica para ese negocio y mercado exactos. Las métricas potenciales podrían ser el tiempo requerido para completar el flujo de incorporación de un competidor; o la facilidad de llegar al umbral mínimo o "número mágico" para que un producto sea útil (por ejemplo, 10 amigos para Facebook); y así.<br />
<br />
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<h3>
Métricas relacionadas con el compromiso</h3>
<h3>
# 6 cohortes de retención de usuarios</h3>
<b>¿Está mejorando tu retención de usuarios para los nuevos grupos?</b><br />
<br />
La definición clásica de un efecto de red es que el valor de un producto o servicio para un usuario aumenta con el número de otros usuarios que usan el mismo producto o servicio. Por lo tanto, este aumento en el valor del usuario se debe reflejar en las cohortes de retención de usuarios: las cohortes más nuevas (que experimentan un producto cuando la red es más grande y más útil) deberían tener una mejor retención para cualquier período de tiempo que las cohortes más antiguas que se unieron cuando la red era más pequeña.<br />
<br />
Sin embargo, la teoría a menudo difiere de la realidad aquí, y a menudo vemos negocios que han disminuido la retención de cohortes a lo largo del tiempo. Esto se debe a que un factor de confusión importante que se debe tener en cuenta al evaluar la retención de usuarios (métricas # 6-8 en esta lista) es que las cohortes de usuarios más antiguos, especialmente para redes sociales / productos basados en la comunidad, tienden a ser los primeros en adoptar la leyenda " Clientes ideales ”para un producto / servicio. Esos usuarios tempranos, a menudo altamente motivados, se traducen naturalmente en mejores cohortes de retención para los clientes más antiguos, en lugar de los más nuevos.<br />
<br />
Otras circunstancias también pueden cambiar el análisis de esta métrica: la presencia de un competidor; efectos de red que son hiperlocales y, por lo tanto, se "reinician" para los nuevos usuarios en cada nueva geografía; o incluso efectos negativos en la red, donde el valor para los usuarios en realidad disminuye en un cierto umbral (tal vez debido al hacinamiento o contaminantes en la red).<br />
<br />
<h3>
# 7 Retención de cohortes de acciones principales</h3>
<b>¿La retención, tal como la definen los usuarios, está realizando una acción central para el producto, mejorando para las nuevas cohortes?</b><br />
<br />
Al profundizar en el embudo de compromiso, desea ver si más usuarios están tomando la "acción central" de su producto. La acción principal puede ser una que realmente corresponde a los usuarios que obtienen valor de su producto y / o algo que se relaciona estrechamente con su modelo de negocio.<br />
<br />
Por ejemplo, si la acción central de Nextdoor es que los usuarios publiquen contenido en las noticias de los vecindarios, entonces a medida que la densidad de la red crezca, deberían esperar ver una mejora en la retención como parte de esta acción central. Esta retención de acción central es más reveladora de los efectos de red que solo medir inicios de sesión de nivel superior o aplicaciones abiertas.<br />
<br />
<h3>
# 8 cohortes de retención de dólares y retención de usuarios pagados</h3>
<b>¿Las cohortes más nuevas se mantienen mejor en base al dólar, para cada período de tiempo dado, que las cohortes más viejas?</b><br />
<br />
La suscripción y los productos pagados deben prestar atención a la retención de dólares y la retención de usuarios pagados. Las nuevas cohortes de usuarios deberían conservarse mejor, en términos de ingresos de la cohorte, que las cohortes más antiguas. ¿Por qué? Debido a que pagar por un producto indica cuánto valoran los usuarios de ese producto, un producto con efectos de red, que se vuelve más valioso con el tiempo, debería tener una mayor retención de dólares y una retención de usuarios pagados entre las nuevas cohortes.<br />
<br />
Por ejemplo, a medida que mejora la cobertura de la red de la Lista de Angie, un directorio de servicios domiciliarios, esperaríamos ver que las nuevas cohortes de suscriptores de usuarios sean mejor retenidas, tanto en términos de retención de dólares como en la cantidad de usuarios que siguen suscritos. Dada la mayor utilidad del sitio.<br />
<br />
<h3>
# 9 Retención por ubicación / geografía</h3>
<b>¿Los participantes en los mercados más antiguos, para las empresas con efectos de redes locales, se conservan mejor que los de los mercados más nuevos?</b><br />
<br />
Para los negocios de efecto de red local, los efectos de red existen por mercado y se "reinician" para nuevas geografías. Para los usuarios de Care.com en Charlotte, por ejemplo, la presencia de más niñeras disponibles en la ciudad de Nueva York no afecta la experiencia del usuario; Pero tener más niñeras disponibles localmente mejora la utilidad de la red allí.<br />
<br />
A medida que cada geografía madura y aumenta la densidad de la red, la retención debería mejorar en esos mercados. Por lo tanto, los mercados más antiguos o más establecidos tienden a tener una mejor retención que los mercados más nuevos. Vemos esto en la práctica en datos compartidos por casi todos los negocios de efecto de red local.<br />
<br />
<h3>
# 10 curvas de usuario de potencia (también conocidas como tablas L7 y L30)</h3>
<b>¿Están los usuarios desplazándose hacia el lado derecho de la curva de usuarios avanzados? En otras palabras, ¿se están comprometiendo más con el tiempo?</b><br />
<br />
Los usuarios avanzados impulsan algunas de las empresas más exitosas, al aportar una tonelada de valor a la red. Si bien DAU / MAU (dividir usuarios activos diarios por usuarios activos mensuales) es una métrica común para medir el compromiso, tiene sus defectos y las curvas de usuarios avanzados proporcionan una forma más matizada de entender el compromiso del usuario.<br />
<br />
En resumen, las curvas de usuario avanzado (comúnmente llamadas tablas L30 durante 30 días de uso, o tablas L7 durante 7 días de uso) son histogramas de participación de los usuarios, que muestran la cantidad total de días que los usuarios estuvieron activos haciendo una acción particular en un determinado periodo de tiempo. Al analizar los negocios de efectos de red, ver con qué frecuencia los usuarios realizan una acción específica sobre una base de cohorte le permite ver si un producto realmente está ganando utilidad con más usuarios, también conocido como el efecto de red. Si un producto es realmente más valioso con más usuarios, entonces eso debería reflejarse en una proporción cada vez mayor de usuarios que cambian a grupos de participación de mayor frecuencia, o una curva de usuarios más inclinada hacia el derecho, a lo largo del tiempo.<br />
<br />
<h3>
<span class="tlid-translation translation"> </span>Métricas del mercado</h3>
<h3>
# 11 Tasa de coincidencia (también conocida como tasa de utilización, tasa de éxito, etc.)</h3>
<b>¿Con qué éxito pueden encontrarse los dos lados del mercado?</b><br />
<br />
El trabajo de cualquier mercado es facilitar la correspondencia entre la oferta y la demanda. Por lo tanto, es importante medir su "tasa de coincidencia" exitosa, la tasa a la que los compradores pueden encontrar vendedores, y viceversa. Cómo definir esta métrica depende del negocio único.<br />
<br />
Ejemplos de tasas de coincidencia para negocios particulares incluyen:<br />
<br />
Tiempo de utilización del conductor para el uso compartido del vehículo: ¿qué porcentaje del tiempo conducen los conductores con un pasajero en lugar de estar vacío?<br />
¿Con qué frecuencia los empleadores están cumpliendo realmente su papel publicado en los mercados laborales? ¿Y con qué frecuencia los solicitantes de empleo encuentran empleo?<br />
<br />
Una métrica relacionada es medir "ceros" o coincidencias fallidas. Para compartir viajes, ¿qué porcentaje de usuarios abren la aplicación pero no terminan solicitando transporte? Esos "ceros" podrían deberse a un tiempo de espera demasiado prolongado, a un aumento repentino de los precios oa algo más: en todos los casos, el mercado no pudo eliminar la demanda. Los operadores del mercado deben identificar las razones por las que no ocurren las coincidencias y tomar medidas para eliminar o reducir estos bloqueadores a través del crecimiento e incentivación del lado más restringido del mercado, la mejora del diseño del producto y otros mecanismos.<br />
<br />
Esta métrica también está estrechamente relacionada con el concepto de multitranaje descrito anteriormente. Si la tasa de coincidencia es baja, los usuarios naturalmente serán incentivados a ir a otros lugares y usar otros productos. Por ejemplo, es común que los empleadores publiquen sus ofertas de trabajo en una variedad de sitios (su propio sitio web, LinkedIn, Indeed, y otras redes) simplemente porque ninguna red tiene una tasa de coincidencia lo suficientemente alta. Si hay incluso un potencial de ingresos incremental o incluso una utilidad mínima, se llevarán a cabo múltiples inquilinos; ¡solo piense en todas las etiquetas adhesivas del mercado de entrega que ve en la ventana de cualquier restaurante!<br />
<br />
<h3>
# 12 profundidad de mercado</h3>
<b>¿Hay suficiente oferta y se ajusta a las necesidades de los usuarios?</b><br />
<br />
El concepto de "profundidad de oferta" o profundidad de mercado se originó en los mercados financieros, donde se define como la capacidad del mercado para mantener pedidos relativamente grandes sin movimientos de precios. Cuanto mayor sea el número de órdenes de compra y venta a cada precio, mayor será la profundidad del mercado.<br />
<br />
Para los mercados de consumidores, es importante medir la profundidad del mercado porque afecta directamente la experiencia del usuario. Para mercados de suministro heterogéneos (donde cada proveedor es diferente), la profundidad del mercado determina si los usuarios podrán encontrar una coincidencia. Cuando los usuarios abren productos como OfferUp o Airbnb, ¿cuántos listados verán y qué tan probable será que encuentren un artículo que quieran comprar o la casa que quieren alquilar? Para mercados de suministro homogéneos, la profundidad del mercado impacta la facilidad de uso. Cuando los usuarios abren Lime, ¿cuántas bicicletas / scooters verán cerca de ellos? Cuanto mayor es la profundidad del mercado, más fácil (y menos esfuerzo requiere el usuario, en términos de caminar) es utilizar Cal.<br />
<br />
Uno de los trabajos principales de cualquier negocio del mercado es reducir los costos de búsqueda, lo que facilita que los participantes encuentren y combinen con el otro lado. No hacerlo puede resultar en un mercado con efectos negativos en la red, donde un exceso de oferta en realidad causa desafíos en el descubrimiento. Como consumidores, experimentamos esto como fatiga de decisión, o una paradoja de elección. Las tasas de conversión podrían caer en este escenario.<br />
<br />
Una nota sobre el suministro heterogéneo frente al suministro homogéneo: los mercados de "suministro homogéneo" generalmente alcanzan una asíntota en los efectos de red, donde el valor para los usuarios finalmente se estabiliza con una mayor profundidad del mercado. Por ejemplo, si había 6 scooters Lime en una manzana cercana a mí, esto no es más valioso que si hubiera solo 4 o 5 scooters disponibles para mi uso en mi vecindad: el valor del usuario no cambia a pesar de la adición de más suministro. Por otro lado, para los mercados heterogéneos, no hay una asíntota porque cada nodo en el lado de la oferta es diferente y potencialmente puede agregar mayor valor. En el ejemplo de Airbnb, los gustos de un usuario pueden ser bastante específicos, por lo que es útil ver cada listado adicional en la plataforma.<br />
<br />
<h3>
<span class="tlid-translation translation"># 13 Tiempo para encontrar una coincidencia (o rotación de inventario, o días para activar)</span></h3>
<span class="tlid-translation translation"> <b>¿Cuánto tiempo toma para que la oferta y la demanda coincidan?</b><br />
<br />
Por lo general, los mercados tienen una curva para la tasa de coincidencia, donde a lo largo de un horizonte de tiempo largo, una mayor proporción de inventarios se borra. Para los mercados de productos, esto se conoce comúnmente como rotación de inventario.<br />
<br />
Lo inverso es días para convertir, y esta métrica es más aplicable a los mercados más tradicionales, donde el emparejamiento ocurre a través de los usuarios que optan por un lado: un lado crea un listado y el otro responde, en contraste con los mercados en demanda, que hacen el emparejamiento en un Manera centralizada, algorítmica (y menos visible para los usuarios).<br />
<br />
Por ejemplo, para los mercados laborales, ¿cuánto tiempo le toma a un empleador encontrar un empleado? ¿Cuánto tiempo se tarda en recibir la primera solicitud? Para los mercados P2P, ¿cuánto tiempo tarda cada parte en realizar una transacción? Para Thumbtack, ¿cuánto tiempo les lleva a los usuarios recibir la primera cotización? ¿Cuánto tiempo le lleva a OfferUp a un vendedor vender su producto?</span><br />
<span class="tlid-translation translation"><br />
</span> <br />
<h3>
<span class="tlid-translation translation"> # 14 Concentración o fragmentación de oferta y demanda.</span></h3>
<span class="tlid-translation translation"> <b>¿Qué tan concentrado está el mercado en el lado de la oferta y la demanda?</b><br />
<br />
Los mercados donde hay mayor fragmentación en la oferta y la demanda son más valiosos y defendibles. Esto significa que ningún participante en el lado de la demanda o la oferta representa de manera desproporcionada una alta proporción de transacciones, lo que hace que el negocio sea más sostenible y diversificado. Si la demanda o la oferta están demasiado concentradas en un mercado, existe el riesgo de que un gran comprador o vendedor pueda llevar una gran parte de las transacciones con ellos si deciden abandonar la plataforma.<br />
<br />
También hay un mayor valor cuando un mercado agrega productos o proveedores fragmentados, ya que de otro modo habría sido más difícil descubrirlos y acceder a ellos. Básicamente, es como aprovechar las ventajas de una cola larga (más variedad y nichos) y hacer que sea tan fácil de encontrar como la cabeza de la cola (más allá de los éxitos populares).<br />
<br />
Los mercados pueden medir la concentración midiendo el% de GMV que representan los principales vendedores o compradores de X (por ejemplo, la cuota de GMV que cada cadena de supermercados contribuye, en el caso de Instacart).</span><br />
<span class="tlid-translation translation"><br />
</span> <br />
<h3>
<span class="tlid-translation translation"> Métricas relacionadas con la economía</span></h3>
<h3>
<span class="tlid-translation translation"># 15 poder de precios</span></h3>
<h3>
<span class="tlid-translation translation"></span></h3>
<span class="tlid-translation translation"><b>¿Cuánto puedes cobrar por tu producto? ¿Qué estarían dispuestos a pagar sus clientes para permanecer en la red?</b><br />
<br />
A medida que los participantes reciben un mayor valor de la red, están dispuestos a pagar más para tener acceso a la red, en forma de suscripciones, tarifas de listado, tasas de toma u otros mecanismos de monetización.<br />
<br />
A lo largo de la vida útil de un negocio de efectos de red, el negocio puede evolucionar desde que no se monetiza en absoluto, o incluso hasta subvencionar la demanda o el suministro; para activar la monetización; a tener la capacidad de aumentar los precios con un mínimo de abandono en ambos lados.</span><br />
<span class="tlid-translation translation"><br />
</span> <br />
<h3>
<span class="tlid-translation translation"><span class="tlid-translation translation"># 16 </span>Unidad económica </span></h3>
<h3>
<span class="tlid-translation translation"></span></h3>
<span class="tlid-translation translation"><b>¿Cómo está el negocio, básicamente?</b><br />
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Los efectos de red mejorados a menudo aparecen en la economía de la unidad mejorada con el tiempo. Este es el resultado de la disminución de los incentivos que las empresas necesitan ofrecer a los diferentes lados del mercado, una menor participación de los usuarios pagos y una mejora general en el poder de los precios.<br />
<br />
Para las empresas con efectos de red local, el impacto de los efectos de red debería aparecer en la economía de la unidad a lo largo del tiempo, mercado por mercado. Esto se debe a que en un mercado determinado, el CAC debería disminuir y la participación orgánica de los usuarios debería crecer con el tiempo. Para empresas como Thumbtack o Instacart, que tienen efectos de red a nivel local, el seguimiento de la economía de la unidad a lo largo del tiempo por mercado es útil porque verá la relación entre la antigüedad del mercado, la densidad de la red y la rentabilidad.</span><br />
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<a href="https://2.bp.blogspot.com/-I83uMwE7cg8/XDXeobBpDkI/AAAAAAAAT_g/vyugr91pLPonQ4umoRyjhUvrgZZMHpFzQCLcBGAs/s1600/Dutch_Martin_Model_166.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="1600" src="https://a16z.files.wordpress.com/2018/12/16-network-effects-metrics_a16z.jpg" width="640" /></a>Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-47026478919525327462018-12-07T08:04:00.000-03:002018-12-07T08:04:01.485-03:00¿Programar como parte de la educación de un niño?<h2>
Soy un desarrollador. No enseñaré a mis hijos a codificar, y usted tampoco debería.</h2>
Por Joe Morgan | <a href="https://slate.com/human-interest/2018/12/against-teaching-kids-to-code-creativity-problem-solving.html?fbclid=IwAR3xRuw9tRfaQY2uiwKVL9mm_hzW41TMaLN2QGXIB-E3lSJGvtMgWkTeZUo">Slate</a><br />
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<a href="https://2.bp.blogspot.com/-WSSsPEdc5yI/XApTK29xtcI/AAAAAAAAT38/skwAJ7_i6FE2BjDoTcAMgNTeWCBeN_HeQCLcBGAs/s1600/b10-3d.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="520" data-original-width="780" height="426" src="https://2.bp.blogspot.com/-WSSsPEdc5yI/XApTK29xtcI/AAAAAAAAT38/skwAJ7_i6FE2BjDoTcAMgNTeWCBeN_HeQCLcBGAs/s640/b10-3d.jpg" width="640" /></a><br />
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<span style="font-size: x-small;"><b>Un padre mirando a su hijo mientras se da cuenta de cómo armar una silla para un escritorio con una computadora.</b></span><br />
<span style="font-size: xx-small;">Natalie Matthews-Ramo</span><br />
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En una reciente sesión de fórmula nocturna, pasé por una gran muestra de libros sobre cómo enseñar a los niños a codificar. He visto estos libros, pero nunca una exhibición tan grande dirigida a niños de edad elemental. Estos libros son parte de una avalancha de recursos (campamentos de codificación de verano, clubes de código extracurriculares, aplicaciones diseñadas para enseñar los rudimentos de JavaScript a los niños de jardín de infantes) destinados a equipar a los niños con habilidades a prueba de futuro.<br />
<br />
Es fácil ver por qué los padres empujan la codificación en sus hijos. ¿Qué mejor manera de preparar a nuestros hijos para un futuro regido por el software que entrenándolos sobre cómo construirlo? Si todo va a ser automatizado, es mucho más seguro ser el que realice la automatización. Y si aprender a codificar es bueno, entonces aprender antes es mejor. Pero si bien estos productos pueden enseñar a los niños lenguajes de codificación específicos, en realidad tienen muy poco que ver con el trabajo de crear software.<br />
<br />
Un antiguo compañero de trabajo fue entrenado en un campo de entrenamiento de codificación con el lema "Codificar es la nueva alfabetización". Ese sentimiento está en el corazón de todos los libros y juegos de programación. La descripción en un libro popular dice que comenzar a programar con anticipación es "esencial para preparar a los niños para el futuro". Esto da la impresión de que no enseñar a los niños a codificar es de alguna manera equivalente a no enseñarles a leer.<br />
<br />
Eso es, por supuesto, ridículo. La codificación no es la nueva alfabetización. Si bien la mayoría de los padres saben leer y escribir y saben leerle a sus hijos, la mayoría no son programadores y no tienen idea de qué tipo de habilidades necesita un programador. Los libros de codificación para niños presentan la codificación como un conjunto de problemas con soluciones "correctas". Y si sus hijos solo pueden dominar la sintaxis, podrán hacer las cosas rápida y fácilmente. Pero no es así como funciona la programación. La programación es desordenada. La programación es una mezcla de creatividad y determinación. Ser un desarrollador es algo más que una sintaxis, y ciertas habilidades solo se pueden enseñar a los más pequeños.<br />
<blockquote class="tr_bq">
<span style="font-size: large;">Los buenos programadores no solo consiguen que algo funcione. Ellos quieren que sea bueno.</span></blockquote>
<br />
Al principio de mi carrera, escribí un código para configurar y ejecutar un grupo de servidores remotos. El código funcionó muy bien. Al menos eso fue lo que pensé hasta unas 18 horas más tarde, cuando mi teléfono sonó en mitad de la noche y me dijo que un grupo de servidores había fallado. Asombrándose de la cama a mi computadora portátil, volví a ejecutar el código para reemplazar los servidores rotos. Horas más tarde, un grupo diferente falló.<br />
<br />
No hubo un problema de sintaxis. Si hubiera habido, los servidores nunca se habrían construido en primer lugar. El problema era mucho más profundo. Aislarlo y resolverlo tomó varias semanas y muchas noches de sueño interrumpido.<br />
<br />
La codificación es así. Intenta algo. A ver si funciona. Inténtalo de nuevo. Si un problema fuera sencillo, se automatizaría o, al menos, se resolvería con algún código de código abierto. Todo lo que queda es la difícil tarea de crear algo único. No hay libros que le enseñen cómo resolver un problema que nadie haya visto antes. Por eso no quiero que mis hijos aprendan la sintaxis. Quiero que aprendan a resolver problemas, a profundizar en un problema, a ser creativos. Entonces, ¿cómo enseñamos eso?<br />
<br />
Un día, a mi hijo le preocupaba que su silla estuviera tambaleante. Lo miramos y él me ayudó a aislar el problema: uno de los tornillos estaba suelto. Encontré una de nuestras muchas llaves hexagonales sobrantes y le mostré cómo atornillarla nuevamente. Después de eso, sintió curiosidad por lo que sucedería si atornillara de la otra manera, lo que hizo hasta que salió el tornillo. Terminamos tomando la silla completamente separada y armándola de nuevo un par de veces, a menudo con piezas que no coinciden, antes de que estuviera satisfecho de que el trabajo había terminado. Intenta algo. Mira cómo funciona. Inténtalo de nuevo.<br />
<br />
Por supuesto, hacer que algo funcione es solo el primer paso para crear software. El siguiente paso es hacer que el código sea claro, reutilizable y ordenado. Una vez, al principio de mi carrera, escribí una característica y se la di a un desarrollador senior para que la revisara. Echó un vistazo a mi espacio descuidado, a las líneas desiguales y a las convenciones de nombres erráticas y solo dijo: "Hazlo de nuevo". Estaba funcionando. La sintaxis era válida. Todavía estaba mal. Los buenos programadores no solo consiguen algo para trabajar. Ellos quieren que sea bueno.<br />
<br />
Ese sentimiento de calidad es lo más difícil de dominar para muchos desarrolladores. Se siente bien trabajar con un código bien diseñado, y un código feo hará que los desarrolladores se enojen involuntariamente. Los mejores desarrolladores aprenden a fusionar la lógica abstracta con la sensibilidad de un artista. Aprender a confiar en ese sentimiento estético es tan parte del desarrollo como cualquier algoritmo o patrón de codificación.<br />
<br />
Mi esposa y yo recientemente hicimos galletas de azúcar con nuestro hijo. Cada vez que mezclamos algunos ingredientes haríamos una pausa y miraríamos la masa y hablaríamos sobre la textura y el color. ¿Fue suave? ¿Conseguimos todas las partes mezcladas uniformemente? Cuando extendimos la masa, mi hijo palpó la superficie y observó cómo mi esposa le mostraba cómo hacer que todo fuera uniforme y delgado. La parte más difícil, sin embargo, fue cortar las formas. Como todos los niños, instintivamente empujó el cortador justo en el medio de la masa enrollada, y cada vez intentábamos explicar cómo colocar las formas una al lado de la otra para maximizar cada rollo.<br />
<br />
Cada paso: medir con precisión los ingredientes, medir la masa mezclada para obtener suavidad y consistencia, realizar cortes de precisión para minimizar el desperdicio, le enseñó algo acerca de la calidad. Es difícil enseñar la diferencia entre simplemente ejecutar pasos, como seguir una receta y hacer algo bien. Solo se puede transmitir a través del sentimiento y la experiencia. Y cada vez que involucras a tus hijos cuando trabajas en algo que valoras, les estás enseñando cómo hacer las cosas bien. Los estás preparando para escribir código.<br />
<br />
Pero no solo les estás enseñando eso. Les estás enseñando que el mundo está lleno de cosas interesantes que descubrir. Les está mostrando cómo ser apasionados y buscar ese sentido efímero de calidad en todo lo que hacen. La mejor parte es que incluso si no se convierten en programadores, la mayoría no debería y no lo hará, las mismas habilidades se pueden utilizar en casi cualquier carrera, en cada hobby, en cada vida. Cuando obligamos a los niños a aprender la sintaxis, reforzamos la idea de que si algo no es una habilidad descartable, no es valioso. Los adultos pueden aprender la sintaxis. Sólo los niños pueden aprender a abrazar la curiosidad.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-44188663669747076512018-12-05T07:02:00.000-03:002018-12-05T07:02:25.421-03:00Mercado laboral argentino como traba para el crecimiento<h2>
<b>Marcos Galperin: "Si no reformamos nuestro marco laboral será muy difícil salir adelante" </b></h2>
<b>El fundador y CEO del marketplace online más grande de la región y su visión sobre el futuro del trabajo, la causa de los cuadernos y el impacto de la Inteligencia Artificial </b><br />
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Por Sebastián Catalano | <a href="https://www.infobae.com/economia/finanzas-y-negocios/2018/12/04/marcos-galperin-si-no-reformamos-nuestro-marco-laboral-sera-muy-dificil-salir-adelante/?fbclid=IwAR2l1Pdgf0t7-RbyiTazpuw4mEekkKhohS25vHeCvTWB63IoOd79uqj2OPw">Infobae</a><br />
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Por estos días, Mercado Libre es la empresa argentina con mayor valor de mercado según la cotización de sus acciones: USD 16.000 millones. Eso es bastante más del doble de market cap de YPF y unos USD 2.000 millones más que Tenaris, el gigante de Techint. Igual, Marcos Galperín –cofundador, presidente y CEO de la compañía, el marketplace online más grande de la región– asegura que no mira mucho el valor de las acciones y suele recordar cómo siguió adelante con su proceso de crecimiento y expansión cuando la acción de su empresa valía apenas 8 dólares, hace 10 años. Este año tuvo picos de USD 400. <br />
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De un tiempo a esta parte, Galperín es un verdadero referente y vocero del empresariado argentino. Por eso, sus escasas apariciones públicas (o tuits) tienen gran impacto. En una reciente entrevista en CNN, este especialista en finanzas que estudió en Wharton y en Stanford, en EEUU, habló de todo: desde el futuro del trabajo y el empleo, hasta la causa de los cuadernos y el impacto de la Inteligencia Artificial. También hizo referencia a cuestiones más domésticas y contó cómo "perdió" su despacho de CEO. <br />
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<a href="https://3.bp.blogspot.com/-GquvZ5dRgJQ/XAeh0Ld7dZI/AAAAAAAAT2s/vUK-vkcssWA3g9uX3vIMGCRijnmuqw3bgCLcBGAs/s1600/b10-3d.jpg"><img border="0" data-original-height="422" data-original-width="750" height="360" src="https://3.bp.blogspot.com/-GquvZ5dRgJQ/XAeh0Ld7dZI/AAAAAAAAT2s/vUK-vkcssWA3g9uX3vIMGCRijnmuqw3bgCLcBGAs/s640/b10-3d.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>Marcos Galperín, fundador y CEO de Mercado Libre </b></span><br />
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A continuación las 15 claves del padre del mayor unicornio tech de la argentina: <br />
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1 – En el mediano plazo, si no reformamos nuestro marco laboral, no sólo los sindicatos, será muy difícil salir adelante. Argentina no genera empleo formal hace décadas. <br />
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2 – El marco laboral argentino es terriblemente anticuado. Está hecho para un país de hace 100 años. Protege empleos de la era industrial que son los empleos repetitivos que los robots y las máquinas van a reemplazar, y los protege tan fuerte que no permite que se generen empleos nuevos. Para hacer esto peor, los países vecinos y socios comerciales, tienen un marco laboral absolutamente moderno. Cuando un inversor decide dónde poner su fábrica, en Brasil, Argentina o Chile, y compara esos marcos, tenemos muy pocas posibilidades de ganar esa competencia. <br />
La crisis cambiaria está controlada, terminó. Pero eso se tradujo en inflación y ahora en recesión <br />
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3 – EEUU hizo mucho por Argentina. Lo más importante fue apoyarnos fuertemente en el proceso de ir al Fondo. Una medida muy buena de este Gobierno, porque es un dinero a tasa subsidiada que permite que el ajuste que hay que hacer para llegar al equilibrio fiscal sea mucho menos de lo que hubiera sido. <br />
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4 – Veo como positivo el proceso de los cuadernos. La economía cruje por otras cosas: el impacto de las suba de tasas de interés en EEUU, la guerra comercial entre EEUU y China, la sequía. La crisis cambiaria está controlada, terminó. Pero eso se tradujo en inflación y ahora en recesión. La parte de la inflación y las tasas altas sigue y hasta que no se solucione seguirá la recesión. No ayuda que muchas empresa que estaban haciendo obra pública estén implicadas en estos casos de corrupción. No consiguen financiamiento. Pensando en el país en el que me gustaría que vivan mis hijos y mis nietos, es muy sana una causa así. <br />
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<a href="https://1.bp.blogspot.com/-zfwojPRFI3c/XAeh0fUVVkI/AAAAAAAAT2w/bO_IRH2jjqAH3pLKHSudxYYITTWqeZ-JQCLcBGAs/s1600/b10-3d2.jpg"><img border="0" data-original-height="422" data-original-width="750" height="360" src="https://1.bp.blogspot.com/-zfwojPRFI3c/XAeh0fUVVkI/AAAAAAAAT2w/bO_IRH2jjqAH3pLKHSudxYYITTWqeZ-JQCLcBGAs/s640/b10-3d2.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b> </b></span><br />
<span style="font-size: x-small;"><b>Macri en una visita a Mercado Libre, en 2016</b></span> (Adrián Escándar) <br />
<br />
5 – Creo que no van a desaparecer todos los empleos actuales en el futuro, para nada. Al revés, se va a generar mucho más empleo. Los que van a desaparecer son los trabajos que queremos que desaparezcan, porque son repetitivos y aburridos. Los que son mucho mejor que los hagan una máquina. El ser humano va tener la capacidad y la inventiva de generar nuevos empleos, como sucedió en el agro. El 90% de la gente trabajaba en el agro para comer y hoy menos del 2% de la población trabaja en el campo. <br />
<br />
6 – Hay 500.000 personas en la región que viven de vender en Mercado Libre. Hace 20 años no podías decir me quedé sin trabajo me voy a poner a vender artesanías, dulce, salamines de Tandil en Mercado Libre. Hoy esa posibilidad existe. <br />
<br />
7 – En Mercado Libre hay 6.000 búsquedas por segundo. El año pasado tuvimos 40 millones de compradores. Hay mucho tráfico, pero nuestro algoritmo hace que las personas que venden más, tienen mejor reputación y entregan más rápido, aparecen más arriba en nuestro resultados de búsqueda. Además, tenemos un mecanismo de publicidad para los nuevos que quieren promocionarse. Y sino hay que bajar los precios. <br />
<br />
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-pSxmkQbIVY4/XAeh0sZMvdI/AAAAAAAAT20/lcOlhG6ARX8cIrKsstUkSoseOfIFidUCACLcBGAs/s1600/blue-flag-2017_34.jpg"><img border="0" data-original-height="422" data-original-width="750" height="360" src="https://4.bp.blogspot.com/-pSxmkQbIVY4/XAeh0sZMvdI/AAAAAAAAT20/lcOlhG6ARX8cIrKsstUkSoseOfIFidUCACLcBGAs/s640/blue-flag-2017_34.jpg" width="640" /></a> <span style="font-size: x-small;"><b>El imponente edificio de Mercado Libre en San Pablo, Brasil </b></span><br />
<br />
<br />
8 – El comercio electrónico es menos del 5% del total del comercio de América Latina. Creemos que por los próximos 10 años todavía es muy importante traer nuevos usuarios que prueben por primera vez hacer una compra online y vean que es fácil, seguro y vean que es fácil y les llega. Por eso invertimos mucho en envíos gratis. <br />
<br />
9 – La economía de EEUU está muy bien. La de Alemania también. Europa tuvo una crisis grave, pero la Unión Europea no se rompió. Creo que la guerra comercial con China va a bajar. <br />
<br />
Una de las responsabilidades que tienen todos los gobiernos, también las empresas y las universidades, es asegurarnos que todo el mundo esté incluido en el mundo digital que viene <br />
<br />
10 – Paso mucho tiempo informándome, leyendo actualidad. Tratando de entender qué pasa en la industria, en el mundo y en la Argentina. Paso así varias horas al día. También estoy con mis empleados, mirando los productos. No me gusta tanto salir a contar qué estamos haciendo, prefiero ayudar en el proceso de armar. <br />
<br />
11 – Hoy no tengo escritorio, trabajo en las áreas comunes de Mercado Libre. Cedí mi escritorio, que estaba vacío la mayor parte del día. <br />
<br />
12 – Paso bastante tiempo con emprendedores. Soy vicepresidente de Endeavor y siento responsabilidad de ayudar a otros. La manera de generar riqueza bien distribuida, sustentable y meritocrática es a través de los emprendedores. <br />
<br />
Veo como positivo el proceso de los cuadernos. La economía cruje por otras cosas: el impacto de las suba de tasas de interés en EEUU, la guerra comercial entre EEUU y China, la sequía <br />
<br />
13 – Estoy convencido de que QR [el código quick response] va a reemplazar a gran parte de las transacciones de dinero en efectivo. Es mucho más eficiente y mucho más seguro. No hay billetes falsos ni peligro de robo. <br />
<br />
14 – La inteligencia artificial tiene un poder realmente muy fuerte porque va a impactar en todas las industrias. En Mercado Libre la empezamos a usar en prevención de fraude y ahora la usamos para otorgar créditos a gente que no conocemos. Les pedimos a los algoritmos de inteligencia artificial de redes neuronales que nos digan las posibilidades que tienen un individuo o empresa de devolvernos la plata que les prestamos. <br />
<br />
15 – El gran temor es que una parte de la población sepa leer y escribir digitalmente y otra parte sea analfabeta digitalmente. Eso puede generar diferencias muy grandes. Una de las responsabilidades que tienen todos los gobiernos, también las empresas y las universidades, es asegurarnos que todo el mundo esté incluido en el mundo digital que viene. Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-74346229723583605632018-09-11T08:28:00.000-03:002018-09-11T08:28:09.674-03:00Tirole: Sobre la regulación de empresas tecnológicas<h2>
Una guía del economista ganador de un Nobel para dominar los monopolios tecnológicos</h2>
<br />
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-XJWGy9XUfW0/WzjIt640rLI/AAAAAAAATZk/lvWMwl3A5lIJmjdbkUW2QL71SbXFOzasgCLcBGAs/s1600/Andres-Felipe-Mejia-desaparecido-Farc-SF-3.jpg"><img border="0" src="https://1.bp.blogspot.com/-XJWGy9XUfW0/WzjIt640rLI/AAAAAAAATZk/lvWMwl3A5lIJmjdbkUW2QL71SbXFOzasgCLcBGAs/s1600/Andres-Felipe-Mejia-desaparecido-Farc-SF-3.jpg" width="640" /></a>
<span style="font-size: x-small;"><b>Jean Tirole, economista ganador del premio Nobel</b></span><br />
<span style="font-size: x-small;"><b>"La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio", dice Jean Tirole. </b>(Reuters / Fred Lancelot)</span><br />
<br />
Escrito por Allison Schrager | <a href="https://qz.com/1310266/nobel-winning-economist-jean-tirole-on-how-to-regulate-tech-monopolies/" target="_blank">Quartz</a><br />
<br />
<br />
Jean
Tirole es un gigante intelectual en el mundo de la economía. El francés
es el principal pensador en el poder y la regulación del mercado, y
ganó el premio Nobel en 2014 por su trabajo en esta área.<br />
<br />
Sus
ideas son particularmente relevantes hoy en día, a medida que las
grandes empresas tecnológicas crecen cada vez más y más. Los avances en
la tecnología han mejorado nuestras vidas, pero a medida que aumentan
las preocupaciones sobre la privacidad y se difunden las noticias
falsas, estamos empezando a ver la desventaja de dar a las compañías
tecnológicas un poder mayormente sin control. En el pasado, los
reguladores podían enfrentar esto al dividir firmas o convertirlas en
servicios públicos. Eso no ha sucedido con los gigantes tecnológicos, a
pesar de que muchas personas y políticos piensan que se debe hacer algo,
¿pero qué?<br />
<br />
El reciente libro de Tirole, Economics for
the Common Good, ofrece algunas respuestas. El último tercio es un
manual sobre cómo pensar acerca de cómo la tecnología está cambiando la
economía y qué podemos hacer al respecto. Quartz le hizo algunas de las
preguntas más apremiantes del día.<br />
<br />
<b>Quartz: Los
primeros días de la tecnología prometían un mercado despiadadamente
competitivo en el que incluso los jugadores pequeños podían alcanzar los
miles de millones a bajo costo. En cambio, parece que terminamos con
menos competencia. ¿Que pasó?</b><br />
<br />
<b>Tirole:</b> Hay un
sentido en el que la tecnología se ha entregado. Las pequeñas empresas
se han empoderado de muchas maneras. Pueden hacer uso de servicios de
back-office y en la nube baratos; pueden conectarse fácilmente con los
consumidores; pueden ajustar su publicidad en lugar de participar en
publicidad masiva ciega; su acceso al endeudamiento es facilitado por
los prestamistas impulsados por AI, como es el caso de las más de 7
millones de pequeñas y medianas empresas chinas financiadas por Ant
Financial. Y, lo que es más importante, pueden construir más fácilmente
su propia reputación. Un taxista confiaba en la reputación de la
compañía de taxis; hoy en día, a través de las calificaciones, el
conductor puede tener su propia reputación en una plataforma de gran
velocidad.<br />
<br />
Pero a nivel de plataforma, la competencia
confronta la existencia de grandes retornos a escala y / o
externalidades de red, lo que lleva a situaciones de monopolio natural y
un escenario de ganador se lo lleva todo. Las externalidades de red
pueden ser directas: estoy en Facebook o Twitter porque tú también lo
eres; Utilizaré Uber o Lyft si muchos conductores lo hacen. Las <b>externalidades de red </b>también
pueden ser indirectas: puede que no nos importe directamente la
presencia de otros usuarios en la plataforma, pero esa presencia conduce
a servicios mejorados, como en el caso de muchas aplicaciones o
servicios de entrega. Por ejemplo, quiero usar el motor de búsqueda de
Google o Waze si también los usa, ya que la calidad de las predicciones
mejora con la cantidad de usuarios.<br />
<br />
Las situaciones de
monopolio natural conducen a un poder de mercado generalizado, y una
disposición concomitante a perder dinero durante mucho tiempo para
"comprar" la perspectiva de una futura posición de monopolio, piense en
Amazon o Uber.<br />
<br />
<b>¿Son las empresas de tecnología como Google, Amazon y de Facebook realmente monopolios?</b><br />
<br />
Aquí
tenemos que distinguir entre estática y dinámica, o entre un monopolio
transitorio y uno permanente. Las grandes economías de escala y las
importantes externalidades de red implican que a menudo tenemos
monopolios u oligopolios estrictos en la nueva economía. La cuestión
clave es la "impugnabilidad". Los monopolios no son ideales, pero
brindan valor a los consumidores siempre que la competencia potencial
los mantenga en alerta. Luego se verán obligados a innovar y,
posiblemente, incluso a cobrar precios bajos a fin de preservar una gran
base instalada e intentar dificultar que los participantes los
desalojen.<br />
<br />
Pero para que esa competencia funcione, se
necesitan dos condiciones: los rivales eficientes deben, primero, ser
capaces de ingresar y, segundo, ingresar cuando puedan. En la práctica,
pueden tener dificultades para ingresar a un mercado. Y si ingresan con
éxito, pueden considerar que es más rentable ser absorbido por el
titular en lugar de competir con él. En el lenguaje de la economía,
tales "entradas para compra" crean muy poco valor social, ya que son
principalmente un mecanismo para que el participante se apropie de una
parte de la renta de la empresa dominante.<br />
<br />
<b>Hace diez
años, parecía que Walmart tenía poder de monopolio en lo que respecta
al comercio minorista, pero el mercado nos trajo a Amazon. ¿Es posible
que los monopolios tecnológicos de hoy también enfrenten una dura
competencia algún día?</b><br />
<br />
Sí, y no olvidemos que
Google reemplazó a Altavista en el mercado de los motores de búsqueda y
Facebook desalojó MySpace en el segmento de redes sociales.<br />
<br />
Walmart
y Amazon explotan eficientemente los retornos a escala asociados con
las compras, la logística y la entrega. No significa que sean monopolios
necesarios, pero no es sorprendente que las grandes empresas surjan en
esta industria. Walmart se hizo cargo gracias a la intensa reducción de
costos; Amazon ha sido disruptivo porque su modelo de Internet
proporcionó mayor comodidad al cliente. Esta es una buena ilustración de
que las industrias deben analizarse desde una perspectiva dinámica, y
no solo estática. Una vez más, la clave es la facilidad de entrada de un
participante que crea valor para el consumidor.<br />
<br />
<b>Entonces, ¿cuáles son las barreras potenciales para la entrada?</b><br />
<br />
La
entrada generalmente se refiere a un segmento de nicho. Recordemos que
Amazon comenzó como una librería en línea y Google como un mero motor de
búsqueda. Más tarde, las plataformas pueden construir una línea de
productos completa y gastar para competir cara a cara con las
plataformas dominantes. Pero la entrada inicial al nicho puede verse
obstaculizada por el titular mediante el uso de vínculos tecnológicos o
de marketing, como por ejemplo, exhibir una preferencia por sus propios
servicios, o descuentos de lealtad, o bien atacando al participante. La
entrada también se hace más difícil por la imposibilidad del usuario
"multi-homing". Cambiar a una nueva red social es más fácil si el
usuario puede fácilmente transferir su contenido de una red a otra. La
entrada a los servicios de transporte es más fácil si la plataforma
actual no requiere exclusividad.<br />
<br />
<b>¿Crees que los
monopolios tecnológicos causan más daño que bien? ¿Quién paga el precio
por cualquier daño que causen? Parece que, a diferencia de los
monopolios en el pasado, los consumidores tecnológicos enfrentan precios
bajos o nulos. ¿Eso cambia la forma en que pensamos o definimos el
poder de monopolio?</b><br />
<br />
Sí, en general los consumidores
tienden a obtener un buen trato, porque utilizamos servicios
maravillosos, como el motor de búsqueda de Google, Gmail, YouTube y
Waze, de forma gratuita. Para estar seguros, no nos pagan los datos
valiosos que brindamos a las plataformas, como por ejemplo Eric Posner y
Glen Weyl nos recuerdan en su reciente libro Radical Markets. Pero, en
general, nuestros niveles de vida han mejorado sustancialmente gracias a
la revolución digital. Sin embargo, debemos recordar que estos son
mercados bilaterales. Por ejemplo, por otro lado, anunciantes que pagan
cantidades muy grandes por la capacidad de orientar sus ofertas a los
clientes. Entonces solo mirar el lado del consumidor es un análisis
incompleto.<br />
<br />
<b>¿El poder del mercado justifica la regulación? De ser así, ¿puede un enfoque tradicional de regulación ofrecer una solución?</b><br />
<br />
La
regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su
equilibrio. Considere la primera regulación de servicios públicos, que
durante un siglo dominó la regulación de las compañías de electricidad,
telecomunicaciones y ferrocarriles. Dicha regulación intenta regular los
beneficios en industrias caracterizadas por condiciones de monopolio
natural.<br />
<br />
Por ejemplo, la regulación del costo del
servicio considera el costo realizado y establece los precios para que
la empresa pueda recuperar su costo. Es muy difícil de implementar en
las industrias tecnológicas, a pesar del hecho de que son industrias de
alto costo fijo como los servicios públicos (de hecho, con una venganza,
ya que el costo marginal de suministrar servicios al usuario final es a
menudo nulo). Para permitir la recuperación de costos, uno debe estimar
y tener en cuenta la probabilidad de éxito baja estimada y, lo que es
más importante, no observada. Debido a que la mayoría de las plataformas
fallan, se necesita una ganancia no despreciable para recuperar costos,
pero una tiene poca información sobre cuánto se necesita. Una buena
analogía es proporcionada aquí por el caso de las drogas: también un
alto costo fijo, baja probabilidad de éxito, baja actividad de costo
marginal.<br />
<br />
Esta dificultad se ve agravada por problemas
de medición. Por un lado, hay muchas posibles empresas dominantes en el
futuro, y los reguladores no pueden controlar sus gastos en la etapa de
puesta en marcha. El segundo problema de medición está en el lado de los
ingresos, asociado con la naturaleza internacional de la actividad de
las plataformas. Las plataformas ya eligen la ubicación de sus
intangibles (patentes, datos, etc.) para minimizar los impuestos.
Podrían hacerlo para descarrilar la regulación de estilo de utilidad
también. En general, la regulación de servicios públicos no parece una
opción.<br />
<br />
<b>¿Qué hay de simplemente partir a los gigantes tecnológicos?</b><br />
<br />
No
hay nada de malo en separarse de ellos. Pero dividir las empresas solo
por el bien de reducir su poder puede no lograr nuestros objetivos. Por
ejemplo, dividir Facebook en cinco Facebook haría poco para abordar las
cuestiones de privacidad.<br />
<br />
En el pasado, hemos dividido
los sistemas Standard Oil, AT & T, ferroviario y eléctrico. En
cuanto a las plataformas de internet, debemos pensarlo más. En primer
lugar, lleva tiempo implementar desinversiones. Los ferrocarriles y la
electricidad, y en gran medida las telecomunicaciones en 1984, eran
tecnologías simples y estables. Por el contrario, las plataformas
actuales están evolucionando rápidamente. Debemos asegurarnos de que la
intervención no esté obsoleta en el momento en que se implemente.<br />
<br />
Segundo,
necesitamos aplicar el razonamiento económico. Para separar una
empresa, debemos identificar la instalación esencial (caracterizada por
características de monopolio natural) que la separa de los segmentos
potencialmente competitivos, y asegurarnos de que la instalación
esencial no logre monopolizar estos segmentos potencialmente
competitivos. Esto puede suceder a través de una restricción de la línea
de negocio o la supervisión del acceso justo a la instalación esencial.
Una compañía de electricidad puede dividirse en segmentos relativamente
claros, como generación, transmisión y distribución, y la red de
transmisión es claramente la instalación esencial. Del mismo modo, las
vías del tren y las estaciones son obviamente instalaciones que no
pueden ser fácilmente duplicadas por los rivales.<br />
Supongamos que
identificamos el motor de búsqueda de Google como la instalación
esencial y lo separamos de YouTube, Waze y Gmail. Una cuestión es si el
motor de búsqueda sería tan eficiente para responder a nuestras
solicitudes si se ve privado de los datos obtenidos de otros servicios.
En general, si los remedios estructurales no deben simplemente dejarse
de lado, se debe pensar mucho más antes de usarlos.<br />
<br />
<b>Entonces, ¿cómo debería evolucionar antimonopolio?</b><br />
<br />
<ol>
<li>Primero, debemos reconsiderar nuestra carga de la prueba en decisiones antimonopolio. Este es un asunto delicado.<br />Considere
la adquisición de WhatsApp e Instagram por Facebook. Eran redes
sociales, al igual que Facebook. Podrían haberse convertido en
competidores de Facebook. ¿Pero hay alguna evidencia para eso? En
realidad no, ya que esto es solo una conjetura sobre lo que el futuro
habría visto en ausencia de adquisición. La supresión de la competencia
en ausencia de datos es difícil de probar. Mi suposición es que
deberíamos errar del lado de la competencia, al tiempo que reconocemos
que cometeremos errores en el proceso.</li>
<li>Segundo, los economistas deben ayudar a las autoridades
antimonopolio a identificar conductas dañinas y diseñar remedios
simples. Por ejemplo, las garantías de mejor precio, también llamadas
cláusulas de nación más favorecida o de paridad de precios, garantizan
que el consumidor se beneficiará del precio más bajo de un bien o
servicio al usar la plataforma. Como explico en Economía para el bien
común, los economistas han demostrado que este comportamiento
aparentemente benigno puede permitir que las plataformas cobren
importantes tarifas comerciales a los vendedores que las necesitan para
llegar a sus consumidores únicos. Y hay una serie de temas que debemos
estudiar con más detalle, como la propiedad de los datos y las barreras
de datos para la entrada.</li>
<li>En tercer lugar, los problemas jurisdiccionales se han agudizado con
la economía digital. Debemos insistir en la igualdad de condiciones y
no imponer diferentes regulaciones a los diferentes competidores sobre
la base de una clasificación industrial arbitraria y regulaciones
específicas de la industria. Por ejemplo, los medios tradicionales están
más restringidos en responsabilidad editorial y publicidad que las
redes sociales. Para crear igualdad de condiciones y para aumentar la
eficiencia, también debemos insistir en la armonización internacional de
los derechos de propiedad intelectual y los impuestos, y asegurarnos de
que las empresas globales no estén expuestas a un gran número de
regulaciones regionales heterogéneas e incoherentes.</li>
<li>Finalmente, debemos hacer un mayor uso de procesos más reactivos.
Los inconvenientes de los enfoques clásicos son bien conocidos: la
autorregulación tiende a ser egoísta; la política de competencia es a
menudo demasiado lenta; la regulación de servicios públicos, como
discutimos, es prácticamente inviable (y a veces se captura). Debemos
desarrollar lo que yo llamaría "antimonopolio participativo", en el cual
la industria u otras partes proponen posibles regulaciones y las
autoridades antimonopolio emiten una opinión, creando cierta seguridad
jurídica sin imponer las reglas en piedra.<br />La posibilidad de error
debe ser aceptada, por lo que las innovaciones regulatorias deben
evolucionar a medida que las autoridades aprenden al hacerlo e
incorporarlas lentamente en las directrices. Dichas políticas de
adaptación han permitido el regreso de las agrupaciones de patentes (a
través de cartas de revisión comercial) e incluyen espacios de prueba
regulatorios, que son el terreno de prueba para nuevos modelos de
negocios que no están protegidos por la regulación actual o supervisados
por instituciones reguladoras.</li>
</ol>
Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-58457286499775467012018-07-16T13:19:00.000-03:002018-07-16T13:19:06.066-03:00¿Por qué Europa no tiene su Silicon Valley?<h2>
<span class="" id="result_box" lang="es"><span class="">¿Por qué Europa no puede crear gigantes tecnológicos como Estados Unidos y China?</span></span></h2>
<br />
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-2DeqfoEU53M/W0zFI5Qs5rI/AAAAAAAATas/2lZJvZ89jyAuke1npNNih8WoUbjQ4ElRwCLcBGAs/s1600/163ab1be83580447230125.jpg" imageanchor="1"><img border="0" data-original-height="900" data-original-width="1600" height="360" src="https://4.bp.blogspot.com/-2DeqfoEU53M/W0zFI5Qs5rI/AAAAAAAATas/2lZJvZ89jyAuke1npNNih8WoUbjQ4ElRwCLcBGAs/s640/163ab1be83580447230125.jpg" width="640" /></a><br />
<br />
<div class="byline item-meta-row">
<br />
Escrito por <a href="https://qz.com/author/jdetrixheqz/">John Detrixhe</a> </div>
<a href="https://qz.com/1320983/why-arent-europes-technology-companies-as-big-as-in-the-us-and-china/">Quartz</a><br />
<br />
La disparidad es notable dado que la economía de la UE de $ 17 billones es comparable en tamaño con la de EE. UU. y más grande que la de China. Y no hay escasez de talento; Europa produce muchos matemáticos de primer nivel, científicos informáticos y desarrolladores de software.<br />
Gran dinero<br />
<br />
Una de las principales razones por las que Europa se queda atrás del resto del mundo es la financiación, y en particular el tamaño de las rondas de financiación, según Manish Madhvani, socio gerente de GP Bullhound. La recaudación de grandes cantidades de dinero permite a las empresas jóvenes reunir rápidamente todas las piezas de un negocio que necesitan para mantener su impulso.<br />
<br />
Las mayores firmas tecnológicas estadounidenses y asiáticas creadas desde 2000 recaudaron un promedio de alrededor de 7.300 millones de dólares, mientras que el equivalente europeo fue de 1.600 millones de dólares, según un informe de la consultora y la firma de inversión: "Sin un aumento en mega rondas Europa nunca se pondrá al día sus competidores estadounidenses y asiáticos".<br />
<br />
Sin embargo, hay signos de una recuperación en la financiación. Nueve compañías, incluidas las firmas Fintech TransferWise y Klarna, recaudó $ 200 millones o más el año pasado, según GP Bullhound. Hubo solo dos que aumentaron tanto en 2013 (uno de ellos fue por Spotify).<br />
<br />
Dado este optimismo, GP Bullhound cree que Europa tiene varios candidatos prometedores para llegar a valoraciones de $ 50 mil millones o más:<br />
<br />
<br />
<table class="qz-table cf multi-column"><thead class="qz-table-header cf">
<tr><th>Región</th> <th>Valuación acumulada</th> <th>Global %</th> </tr>
</thead><tbody>
<tr class="qz-table-row"><td>Europa</td> <td>$240 billion</td> <td>17</td> </tr>
<tr class="qz-table-row qz-table-row-alt"><td>Asia</td> <td>$675 billion</td> <td>35</td> </tr>
<tr class="qz-table-row"><td>US</td> <td>$1,370 billion</td> <td>48</td> </tr>
<tr class="qz-table-row qz-table-row-alt"><td>Fuente: GP Bullhound</td></tr>
</tbody></table>
<br />
<br />
La disparidad es notable dado que la economía de la UE de $ 17 billones es comparable en tamaño con la de EE. UU. Y más grande que la de China. Y no hay escasez de talento; Europa produce muchos matemáticos de primer nivel, científicos informáticos y desarrolladores de software.<br />
<br />
<h3>
Gran dinero</h3>
Una de las principales razones por las que Europa se queda atrás del resto del mundo es la financiación, y en particular el tamaño de las rondas de financiación, según Manish Madhvani, socio gerente de GP Bullhound. La recaudación de grandes cantidades de dinero permite a las empresas jóvenes reunir rápidamente todas las piezas de un negocio que necesitan para mantener su impulso.<br />
<br />
Las mayores firmas tecnológicas estadounidenses y asiáticas creadas desde 2000 recaudaron un promedio de alrededor de 7.300 millones de dólares, mientras que el equivalente europeo fue de 1.600 millones de dólares, según un informe de la consultora y la firma de inversión: "Sin un aumento en mega rondas Europa nunca se pondrá al día sus competidores estadounidenses y asiáticos".<br />
<br />
Sin embargo, hay signos de una recuperación en la financiación. Nueve compañías, incluidas las firmas Fintech TransferWise y Klarna, recaudó $ 200 millones o más el año pasado, según GP Bullhound. Hubo solo dos que aumentaron tanto en 2013 (uno de ellos fue por Spotify).<br />
<br />
Dado este optimismo, GP Bullhound cree que Europa tiene varios candidatos prometedores para llegar a valoraciones de $ 50 mil millones o más:<br />
<br />
<br />
<table class="qz-table cf multi-column"><thead class="qz-table-header cf">
<tr><th>Nombre</th> <th>Fundada en año</th> <th>Financiamiento ($ billon)</th> <th>Valuación ($ billon)</th> </tr>
</thead><tbody>
<tr class="qz-table-row"><td>Spotify</td> <td>2006</td> <td>2.3</td> <td>28.8</td> </tr>
<tr class="qz-table-row qz-table-row-alt"><td>Zalando</td> <td>2008</td> <td>1</td> <td>12.8</td> </tr>
<tr class="qz-table-row"><td>Yandex</td> <td>2000</td> <td>1</td> <td>10.9</td> </tr>
<tr class="qz-table-row qz-table-row-alt"><td>Delivery Hero</td> <td>2011</td> <td>2.9</td> <td>8.8</td> </tr>
<tr class="qz-table-row"><td>Just Eat</td> <td>2001</td> <td>1</td> <td>7.2</td> </tr>
<tr class="qz-table-row qz-table-row-alt"><td>Fuente: GP Bullhound</td></tr>
</tbody></table>
<br />
<br />
<h3>
Pagalo despues</h3>
Otra razón por la que Silicon Valley se adelanta es por su cultura. Para Maria Scott, CEO de TAINA Technology, esto es incluso más importante que el dinero de capital de riesgo que se mueve en San Francisco. El cofundador con sede en Londres dice que la tutoría, el apoyo y el asesoramiento de veteranos empresarios de tecnología en el Valle son "palpables, es como entrar en un oasis".<br />
<br />
La red de inicio importa cuando las cosas inevitablemente se ponen difíciles, y un fundador está tentado de vender el negocio o reducir sus ambiciones. Un abogado experimentado puede darle a un joven ejecutivo la confianza necesaria para seguir adelante. Scott dice: "Solo se puede obtener de personas que lo han hecho muchas veces".<br />
<br />
En Londres y París, hay esfuerzos de alto perfil para fomentar una comunidad más fuerte. TAINA, una empresa de tecnología reguladora, aumentó en Level39, que se fundó en Canary Wharf en Londres para construir una comunidad de tutoría y apoyo para compañías tecnológicas. Scott dice que este tipo de programas están marcando la diferencia, aunque el cambio cultural lleva tiempo.<br />
<br />
Madhvani de GP Bullhound dice que Europa originalmente no tenía esa mentalidad de pago por adelantado, pero la ha adoptado cada vez más en un momento en el que el espíritu de donación en Silicon Valley podría estar distorsionado por los famosos empresarios famosos.<br />
<br />
Él dice que se puede decir que las nuevas empresas europeas están abriendo puertas el uno al otro porque hay más compañías de mil millones de dólares. Hay 69 unicornios en Europa ahora liderados por el Reino Unido, más del doble que en 2014.<br />
Comparte el riesgo y la recompensa<br />
<br />
Index Ventures comenzó en Europa hace más de 20 años e invierte en una cartera que se divide entre empresas en ambos lados del Atlántico. La firma de capital de riesgo argumenta que uno de los "ingredientes clave" de Silicon Valley es la propiedad de los empleados a través de las opciones de compra de acciones, que ayudan a las pequeñas empresas a atraer talento de primer nivel.<br />
<br />
Crea un ciclo virtuoso: el éxito de los "millonarios de Google" ayuda a atraer a más mentes brillantes al ecosistema. Además de motivar a los jóvenes codificadores para que trabajen duro, también los alienta a quedarse en la empresa el tiempo suficiente para cosechar los frutos. Index publicó un libro para ayudar a los fundadores en Europa a navegar por las complejidades de los regímenes de opciones sobre acciones en una región compuesta por 30 países diferentes.<br />
<br />
Criteo, una plataforma publicitaria fundada en París, descubrió esta diferencia cuando se expandió en los EE. UU. y comenzó a contratar: "Simplemente no forma parte de nuestra cultura", dijo Jean-Baptiste Rudelle, CEO de Criteo, uno de los ejecutivos citados en el libro de Index. . "Los candidatos a la entrevista en París nos preguntaron sobre los boletos de comida, no sobre opciones de acciones".<br />
<br />
Sin embargo, la compañía estuvo de acuerdo con el principio de compartir la recompensa y adoptó la práctica. Al menos 50 empleados se hicieron millonarios cuando flotó en Nasdaq en 2013.<br />
<br />
También vale la pena preguntarse si Europa quiere un titán tecnológico. ¿Cuál es el punto? Después de todo, Facebook y Google se han convertido en poderosos monstruos de vigilancia, potencialmente monopolios, según cómo lo defina, que los gobiernos no están seguros de cómo regular. La UE desconfía de este tipo de problemas; ha reforzado sus leyes de protección de datos, mientras que los funcionarios de competencia han apuntado a los gigantes tecnológicos de EE. UU.<br />
<br />
Madhvani está de acuerdo en que algunos funcionarios en Bruselas probablemente preferirían que no hubiera ningún titanes tecnológicos, en absoluto. Aun así, si el crecimiento de Big Tech es inevitable, señala que los perros guardianes de Europa probablemente preferirían que los jugadores clave fueran europeos.<br />
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<br />Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-4138015294768145232018-07-01T20:29:00.000-03:002018-07-01T20:29:11.538-03:00Se necesitan más mujeres en desarrollo tecnológico<h2>
<b>Se necesitan más mujeres para el desarrollo tecnológico </b></h2>
<b>La desigualdad de género se observa en muchas carreras, pero la diferencia es más profunda en el área de innovación. Marketing digital y data analytics, dos ejemplos con mayoría de hombres. </b><br />
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<b>Lorena Díaz Quijano (Fuente </b><a href="http://www.perfil.com/noticias/universidades/se-necesitan-mas-mujeres-para-el-desarrollo-tecnologico.phtml">www.perfil.com</a>).<br />
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<a href="https://4.bp.blogspot.com/-DXivAzdLWBU/WzljkstX4cI/AAAAAAAATZ8/5LSNgRHSOz8S7zkel8zkp7Hbk8F1idkWgCLcBGAs/s1600/BF2C-04c%2B-%2Bcopia.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://4.bp.blogspot.com/-DXivAzdLWBU/WzljkstX4cI/AAAAAAAATZ8/5LSNgRHSOz8S7zkel8zkp7Hbk8F1idkWgCLcBGAs/s1600/BF2C-04c%2B-%2Bcopia.jpg" width="640" /></a><br />
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Se necesitan más mujeres para el desarrollo tecnológico La desigualdad de género se observa en muchas carreras, pero la diferencia es más profunda en el área de innovación. Marketing digital y data analytics, dos ejemplos con mayoría de hombres. Lorena Díaz Quijano Por más. Hay que aumentar el número de alumnas que se interesen por ciencias y tecnologías, no solo como usuarias sino como creadoras.<br />
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La brecha entre hombres y mujeres en el ámbito laboral está marcada por sueldos más bajos y menor acceso a cargos gerenciales para nosotras. Sin embargo, el acceso restringido a puestos en ciencia y tecnología, las áreas con mayor desarrollo en el mundo, también forma parte de la desigualdad que vivimos en nuestra economía personal.<br />
Una investigación reciente, llevada a cabo por la ONG Chicas en Tecnología, demostró que solamente el 21% de los graduados de las carreras de programación en nuestro país son mujeres. El número desciende al 16% cuando miramos a los inscriptos.<br />
Este fenómeno se repite en todas las carreras STEM (por sus siglas en inglés: Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) y no se da únicamente en la región, sino también en gran parte del planeta. <b> </b><br />
<b>Estudio</b>. Un informe que llevó adelante la consultora Roland Berger, titulado “Digital Equality”, muestra cómo sobreviven los estereotipos de género en el mundo. El 40% de las personas encuestadas define a las “mujeres digitales” como aquellas que usan las redes sociales, solo el 6% las identifica como mujeres que trabajan en una empresa tecnológica y apenas el 3% asocia el concepto a una mujer fundadora o trabajadora en una start up digital. De la misma encuesta se desprende que las “mujeres digitales” se definen a sí mismas a través de ciertas características, como ser colaboradora y abierta, cuando en el caso de los hombres se los relaciona con el conocimiento de las tecnologías en sí. Si buscamos igualdad en los derechos para las mujeres, mejorar su participación en disciplinas que no solo son las más demandadas del mercado, sino las mejor pagas, es un paso fundamental para lograrlo. El año pasado, nuestro país firmó un acuerdo en la Organización de los Estados Americanos (OEA) para fomentar la inclusión de las mujeres y de poblaciones vulnerables en espacios de ciencia, innovación y tecnología para mejorar sus oportunidades de aprendizaje. En concreto, se acordó “crear talento humano altamente calificado y flexible” al promover la ampliación de la oferta de becas de posgrado, programas de intercambios y de movilidad y pasantías especializadas en la formación de talento en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas. En ese sentido, un primer paso en la dirección correcta es apelar a incentivos, tanto desde el Estado como desde las instituciones privadas, para que las mujeres estudien estas carreras. Sin embargo, no es lo único que se puede hacer para revertir estos datos: un estudio realizado por la Unesco, Flacso, Disney Latinoamérica y Chicos.net mostró que las niñas menores de 12 años son más reticentes a seguir carreras asociadas con la tecnología como consecuencia de los estereotipos de género. De hecho, de la investigación se desprendió que nueve de cada diez niñas vinculan la ingeniería con afinidades y destrezas masculinas. Además, casi el 50% de los padres en Ciudad de Buenos Aires cree que hay diferencias de desempeño entre niñas y niños en materias relacionadas con ciencia y tecnología. En CABA, el interés de las niñas por las matemáticas decrece a medida que avanzan en el colegio. Las que tienen entre 6 y 8 años muestran en un 30% que lo que menos les gusta del colegio son las matemáticas. Cuando llegan a los 9 y 10 años ese porcentaje aumenta a 40%. En paralelo, un nuevo estudio del Instituto Geena Davis sobre género en los medios y J. Walter Thompson Intelligence en Estados Unidos mostró la relación que había entre las mujeres que habían estudiado en algún campo de las ciencias y su fanatismo por la científica Scully de la serie de televisión Los expedientes secretos X; y demostró que el 63% de las científicas de ese país se habían sentido inspiradas por ella en algún momento de la vida. En ambos casos, podemos ver cómo iniciativas que apunten a los más chicos en el desarrollo de la curiosidad por la ciencia y la tecnología influyen en su elección posterior de este tipo de carreras. Es fundamental fomentar transformaciones educativas y culturales para la plena participación de mujeres y varones en la innovación científica y tecnológica. Mostrar roles femeninos asociados con estas carreras en los medios y fomentar juegos sin división de género desde una edad temprana aumentan las posibilidades de que más niñas se vean atraídas por estas materias. <b> </b><br />
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<b>Preocupación</b>. La desproporción entre hombres y mujeres en carreras tecnológicas no nos afecta únicamente a nosotras, sino que es también un problema para la industria. En Argentina, la Cámara de Empresas de Software y Sistemas Informáticos (Cessi) estima que solo en nuestro país, cada año, unos 5 mil puestos de trabajo quedan vacantes por falta de profesionales. Con lo cual cualquier revisión que hagamos de cara a una mayor igualdad va a funcionar también como una oportunidad para generar mayor productividad. Si tenemos en cuenta, además, que los datos de la misma cámara muestran que la industria argentina del software logró un récord histórico de exportaciones durante 2017 –que significa US$ 1.699 millones en exportaciones, un aumento promedio del empleo del 3,5% y un crecimiento en las ventas totales del 28,3% en pesos–, podemos entender por qué es importante, no solo para las mujeres sino también para la sociedad en su conjunto, nuestra participación en este tipo de carreras. Programación no es la única orientación digital que tiene un importante faltante de mujeres en sus nóminas. También existe un déficit en los negocios como marketing digital, data analytics, manejo de talento digital, logística y administración para e-commerce, por mencionar solo algunas. Contar con ingenieras y desarrolladoras de software es necesario para lograr una mayor equidad y un equilibrio en la industria, pero no debemos olvidar el resto de las disciplinas digitales. Mujeres que manejen las distintas áreas que pueden abarcar este tipo de ciencias lleva a mejorar la calidad de los negocios en los que participen. Tanto desde el sector público como desde el privado, tenemos que continuar en nuestro esfuerzo por aumentar el número de mujeres que estudia estas carreras y se acerca a la tecnología no meramente como usuarias sino como creadoras. Fomentar la educación de cara a los nuevos desafíos es una pelea que tenemos que dar en conjunto.<br />
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Espacios hostiles </h3>
Si bien los números siguen siendo bajos, la cantidad de mujeres que se recibe en carreras tecnológicas es mayor comparada con años anteriores. Sin embargo, la batalla que debemos dar en favor de una mayor igualdad no termina en la graduación. Un informe publicado por el Center for Talent Innovation, en Nueva York, mostró que los espacios de trabajo que están relacionados con la tecnología presentan condiciones desfavorables para el desarrollo de las mujeres. Culturas machistas que las excluyen de ciertos espacios, menores posibilidades de progreso dentro de las organizaciones y poco feedback por parte de sus superiores son algunas de las condiciones desiguales que señala esta encuesta. Las empresas en general, y las de tecnología en particular, deben tener una mirada inclusiva y llevar a la práctica políticas de igualdad hacia varones y mujeres. *Coordinadora del programa ejecutivo Digital Talent Program, de Digital House. (Fuente <a href="http://www.perfil.com/noticias/universidades/se-necesitan-mas-mujeres-para-el-desarrollo-tecnologico.phtml">www.perfil.com</a>).<br />
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<br />Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-37771133964007411452018-06-30T13:23:00.001-03:002018-06-30T13:23:28.125-03:00La economía de las pruebas gratuitas<a href="https://3.bp.blogspot.com/-mx5nIe5TWwM/WzeuNTZz3YI/AAAAAAAATZY/BGgnhmJGWkMeJPPTrn2Tfj9-6NqSk-cBwCLcBGAs/s1600/BF2C-04c%2B-%2Bcopia.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://3.bp.blogspot.com/-mx5nIe5TWwM/WzeuNTZz3YI/AAAAAAAATZY/BGgnhmJGWkMeJPPTrn2Tfj9-6NqSk-cBwCLcBGAs/s1600/BF2C-04c%2B-%2Bcopia.jpg" width="640" /></a><br />
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<b>La economía de las pruebas gratuitas</b></h2>
<b>Crecimiento pirateando su proceso de registro de usuario</b><br />
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<a href="https://medium.com/@kristineberth?source=post_header_lockup">Kristin Eberth</a> <br />
Director, Marketing & Communications @ PressReader.<br />
<a href="https://medium.com/swlh/the-economics-of-free-trials-e0123eb755d7" target="_blank">The Startup</a><br />
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Todos los fabricantes de startups y SaaS (software como servicio) han tenido este debate en algún momento: ¿deberíamos ofrecer una versión de prueba gratuita para nuevos clientes potenciales, y esperamos convertirlos luego? ¿O deberíamos darles un adelanto de nuestro producto y hacer que paguen por el acceso a todo?<br />
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Todos intuitivamente sabemos que una prueba gratuita puede ser efectiva. Siempre estoy súper entusiasmado cuando ocurre la 'Semana del queso' en mi tienda de abarrotes premium local, y aparecen pequeñas mesas de muestras de queso en todas partes. Andaré probando Brie, Parrano y Dutch Maasdammer de todo el mundo, casi felicitándome por haber obtenido muestras gratis de todos estos costosos quesos. Pero sin falta, encuentro uno o dos (o cuatro) quesos que son tan deliciosos que los tengo que comprar, incluso a precios ridículos. Lo siguiente que sé es que estoy manteniendo un stock constante de mis quesos preciados y caros, favoritos, artículos que nunca hubiera recogido si no hubiera tenido la oportunidad de probarlos primero.<br />
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A menudo, este método de venta de prueba antes de comprar simplemente funciona, simple y llanamente.<br />
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¿El software es realmente tan diferente? Quienes se oponen al método de prueba gratuita a menudo se preocupan de que los usuarios abusen del sistema, creando cuentas nuevas repetidamente con diferentes detalles de inicio de sesión y recortando los ingresos. Se cree que la vista previa de funciones limitadas da a las personas suficiente gusto para dejarlas con ganas de más, pero claramente les exige pagar si desean disfrutar el uso completo de su producto.<br />
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No estoy seguro de que esta sea una mejor solución.<br />
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Cuando niños, mis amigos y yo traíamos sombreros y gafas de sol cuando nuestras madres nos arrastraron a Costco, y volvíamos a nuestras estaciones de muestras de comida favoritas repetidas veces, con diferentes "disfraces". Pensamos que estábamos engañando a los samplers, pero la verdad es que simplemente no les importaba. La configuración de una estación de muestra para un día probablemente produjo un aumento suficiente en las ventas del producto en cuestión como para repetir el "juego" de los muestreadores. El sistema simplemente no importaba. (Sí, éramos tontos, pero ese no es el punto que estoy tratando de hacer).<br />
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¿Cuánto perjudican realmente los ingresos y el crecimiento los usuarios que abusan de las pruebas gratuitas? ¿Cuáles son los beneficios de ofrecer la versión de prueba gratuita de todos modos? Pasemos a la buena ciencia pasada de moda para descubrir.<br />
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Psicología: por qué nos gustan las cosas gratis</h3>
El principio fundamental que opera aquí es bastante sencillo. Dan Ariely, en su libro <a class="markup--anchor markup--p-anchor" data-href="http://www.amazon.ca/gp/product/B002C949KE/ref=as_li_ss_tl?ie=UTF8&camp=15121&creative=390961&creativeASIN=B002C949KE&linkCode=as2&tag=meowprah-20" href="http://www.amazon.ca/gp/product/B002C949KE/ref=as_li_ss_tl?ie=UTF8&camp=15121&creative=390961&creativeASIN=B002C949KE&linkCode=as2&tag=meowprah-20" rel="nofollow noopener" target="_blank"><i class="markup--em markup--p-em">Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions</i></a>, lo explica así:<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>La mayoría de las transacciones tienen una ventaja y una desventaja, ¡pero cuando algo es GRATIS! nos olvidamos de la desventaja. ¡GRATIS! nos da tal carga emocional que percibimos que lo que se ofrece es inmensamente más valioso de lo que realmente es. ¿Por qué? Creo que es porque los humanos tienen un miedo intrínseco a la pérdida. ¡El verdadero atractivo de FREE! está ligado a este miedo ¡No hay posibilidad visible de pérdida cuando elegimos un GRATIS! artículo (es gratis). Pero supongamos que elegimos el artículo que no es gratis. Uh-oh, ahora existe el riesgo de haber tomado una mala decisión: la posibilidad de una pérdida. Y entonces, dada la elección, optamos por lo que es gratis.</i></blockquote>
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El atractivo de 'libre' es tan convincente que puede motivarnos a elegir una opción sobre otra, incluso cuando sea irracional, económicamente hablando. Si lees el libro de Dan, te encontrarás con algunos buenos ejemplos de experimentos que realizó que prueban esto.<br />
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<h3>
¿Una prueba gratuita no diluye el valor percibido de mi producto?</h3>
No. La gente entiende intrínsecamente que cuando se les permite probar algo gratis, generalmente tiene un costo y solo tienen acceso gratuito durante un tiempo limitado. Piénselo de esta manera: una prueba gratuita no está regalando su producto de forma gratuita, sino que hace que su proceso de adquisición de usuario sea más efectivo. Está facilitando que las personas que necesitan y quieren que su producto se conviertan en clientes de pago. Los llevas parcialmente a bordo sin tener que responder a todas sus preguntas, dudas e inquietudes. Y desde su punto de vista, está asumiendo todo el riesgo si no le gusta su producto, en lugar de forzarlo a incurrir en un riesgo financiero. La versión de prueba gratuita ayuda a minimizar la fricción para los usuarios desde el principio.<br />
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<h3>
Entonces, ¿cómo puedo saber definitivamente si mi empresa debería ofrecer una versión de prueba gratuita o no?</h3>
Si ofrece un producto SaaS que depende del pago de los usuarios por los ingresos, hay dos formas de tomar esta decisión.<br />
<ol>
<li><b> Haga algunas suposiciones sobre sus usuarios y adivine qué funcionará para usted y qué no</b>. Este enfoque es defectuoso por todo tipo de razones, y menos aún porque sus competidores probablemente estén probando y optimizando su proceso de incorporación, y eventualmente lo vencerán en este juego con el gran poder de las matemáticas básicas. Es 2015. Solo estás limitando tu potencial si vas por esta ruta.</li>
<li><b>Pruébelo y mire.</b> Inicie una versión de prueba gratuita y mire sus métricas de cerca. Si no aumenta la cantidad de usuarios pagos que está incorporando, revise los puntos que mencioné anteriormente y ajuste su oferta de prueba gratuita. Mide, ejecuta pruebas, evalúa críticamente, repite. Si está considerando un enfoque diferente (como un plan de freemium), A / B prueba los dos sistemas en un conjunto de posibles usuarios y ve cuál se convierte mejor. Ejecutar pruebas como esta es tan simple y asequible que realmente no hay una buena razón para no hacerlo. ¿Por qué hacer conjeturas desinformadas cuando puede tomar decisiones educadas y basadas en datos sobre su negocio?</li>
</ol>
<h3>
Diseñando la prueba gratuita perfecta</h3>
Si configuro una versión de prueba gratuita para mi producto de software y mi competencia no, todo lo que sabemos en este punto es que probablemente sea más fácil conseguir que la gente pruebe mi producto que él. De alguna manera, este es un argumento lo suficientemente bueno para un programa de prueba gratuito en sí mismo. Una de las reglas de oro de la mercadotecnia es lograr que más personas fluyan hacia su embudo de ventas. Si puede aumentar el número de personas que están expuestas a su producto ofreciendo una prueba gratuita, ya se está moviendo en la dirección correcta. Incluso si su proceso de conversión apesta, probablemente aún obtendrá más usuarios pagos simplemente moviendo a más personas a través de su embudo. Sin embargo, hay más que eso. Las pruebas gratuitas son increíblemente optimizables. Considera probar cosas como:<br />
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<ol>
<li> <b>Duración de la prueba</b><br />
Su objetivo debe ser determinar exactamente cuánto tiempo les toma a los usuarios tener un momento de '¡ay!' Con su producto, y optimizar su prueba gratuita para aprovecharlo. Está buscando el punto de inflexión crítico después del cual la mayoría de los usuarios pasan de ser casualmente interesados a enganchados. Twitter es el ejemplo famoso: cuando los nuevos usuarios siguen a una masa crítica de personas, es mucho más probable que se conviertan en usuarios regulares de Twitter. (¿Te imaginas lo aburrido que sería Twitter si no estuvieras siguiendo a alguien?) Esta es la razón por la cual Twitter incorporó esto en su proceso de incorporación, con gran éxito. Para productos más complejos, puede tomar un poco más de tiempo. Una herramienta de gestión de proyectos como Basecamp requiere más tiempo para que todo un equipo cambie sus hábitos de trabajo y vea el valor de una nueva herramienta. Busque los comentarios cualitativos y cuantitativos de sus usuarios para definir claramente el momento "¡ajá!" Para su producto, y asegúrese de que la prueba gratuita les brinde el espacio suficiente para llegar a ese punto. Y si su producto no tiene un momento de '¡Ajá!' Tienes peces más grandes para freír. Intenta leer Nir Eyal's 'Hooked: Cómo crear productos que formen hábito' para obtener ayuda.<b> </b></li>
<li><b>Extensiones</b><br />
¿Qué pasa si un usuario potencial se registra para su versión de prueba gratuita, se pone un poco ocupado y se olvida de probar su producto, y luego regresa solo para encontrar que se acabó su tiempo? Parece un desperdicio desviar una buena pista que está genuinamente interesado en lo que estás vendiendo. Una extensión de prueba gratuita es una buena manera de superar esto. Trak.io acortó su versión de prueba gratuita de 30 días a 14 días, y luego implementó una extensión de prueba gratuita para los usuarios que no encontraron tiempo para probar su producto en las primeras 2 semanas. Encontraron un gran éxito con este método, y han escrito sobre él con detalles muy útiles.<b> </b></li>
<li><b>Apoyo</b>.<br />
Siempre es difícil mirar su propio producto con ojos nuevos. Pero es crucial que haga que su experiencia de usuario sea lo más simple y fácil de descubrir posible, para que nunca pierda la oportunidad de enganchar a un usuario. Solicite comentarios constantemente de nuevas personas que nunca antes han probado su producto. Considere forzar a los usuarios a dar algunos pasos clave (como el requisito de Twitter de seguir a otras 5 personas) antes de otorgar acceso al resto de las funciones. Pruebe varios consejos de herramientas y tutoriales, y asegúrese de que su sistema de soporte sea lo más robusto y accesible posible. Esto es especialmente importante en el complejo mundo del software empresarial / B2B, donde UX y la simplicidad a menudo son las que más chupan. ¡No pierda buenos usuarios debido al mal soporte!<b> </b></li>
<li><b>Colección de pago</b><br />
Su departamento de finanzas probablemente argumentará que debe obtener la información de la tarjeta de crédito de sus usuarios de prueba de inmediato y comenzar a facturarlos cuando expire la versión de prueba. Pero recuerde, requerir esa información por adelantado simplemente agrega otro punto de fricción a su proceso inicial de incorporación. Es posible que obtenga clientes potenciales de mayor calidad de esta manera. También puede darse el caso de que un proceso de registro sin fricción y sin tarjeta de crédito atraiga a más usuarios potenciales a su redireccionamiento. Vale la pena probar para averiguarlo.<b> </b></li>
<li><b>Ofertas de suscripción por primera vez.</b><br />
Considere facilitar que los usuarios de prueba paguen su producto ofreciéndoles un descuento en su primer mes / año / lo que sea una vez que expire su prueba. Para que todo el marketing-ninja lo conozca, envíeles un correo electrónico cuando expire su versión de prueba y ofrézcales otro mes gratis si refieren x número de amigos para registrarse.</li>
</ol>
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En resumen, si realiza una prueba exhaustiva y pone un esfuerzo real en la optimización de su proceso de integración de usuarios, debería poder maximizar realmente cada interacción con sus posibles usuarios. ¡Una prueba gratuita es solo una cosa con la que puedes experimentar!Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5761831636475501707.post-70408655955032132422018-04-18T16:34:00.000-03:002018-04-18T16:34:08.450-03:00Creció el mercado laboral de software<h2>
El empleo en el “software” creció 11% y hay más de 3.800 puestos sin cubrir</h2>
Por Paula Martínez | <a href="http://www.lavoz.com.ar/negocios/el-empleo-en-el-software-crecio-11-y-hay-mas-de-3800-puestos-sin-cubrir" target="_blank">La Voz</a><br />
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<a href="https://3.bp.blogspot.com/-psWTdPdpbhI/WtedTXcW5cI/AAAAAAAATAQ/o6YwzJfq8UAI4xgCND_HRlke23JUTXvzACLcBGAs/s1600/Andres-Felipe-Mejia-desaparecido-Farc-SF-3.jpg" imageanchor="1"><img border="0" src="https://3.bp.blogspot.com/-psWTdPdpbhI/WtedTXcW5cI/AAAAAAAATAQ/o6YwzJfq8UAI4xgCND_HRlke23JUTXvzACLcBGAs/s1600/Andres-Felipe-Mejia-desaparecido-Farc-SF-3.jpg" width="640" /></a><br />
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<b>Según el relevamiento del Monitor TIC, del Córdoba Technology Cluster (CTC), la facturación de las 351 empresas que componen el sector en la provincia, sin contar las multinacionales, ascendió a 8.830,1 millones de pesos en 2017.</b><br />
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El sector del desarrollo de software cordobés siguió creciendo el año pasado y fue uno de los rubros más pujantes, con creación de empleo por encima del resto.<br />
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Según el relevamiento del Monitor TIC, del Córdoba Technology Cluster (CTC), la facturación de las 351 empresas que componen el sector en la provincia, sin contar las multinacionales, ascendió a 8.830,1 millones de pesos en 2017.<br />
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Quitando el efecto de la inflación, este indicador de actividad mostró un crecimiento real de 8,9 por ciento. “Este desempeño es inferior al 18,6 por ciento de aumento en 2016, pero está mostrando que, sacando la construcción, es el sector más dinámico de la economía”, dijo Gastón Utrera, titular de Economics Trends.<br />
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Profesionales, se buscan</h3>
El crecimiento de 2017 fue acompañado por un incremento del empleo específico. En este caso, el monitor relevó 8.931 puestos en marzo de 2018 y los comparó con el primer trimestre del año pasado, con un alza de 11,3 por ciento.<br />
Diego Casali, presidente del CTC, dice que de estas posiciones técnicas, hay entre 15 por ciento y 18 por ciento más de trabajadores de soporte (comercial, administrativo, recursos humanos y otros), con lo cual se llega a unos 11 mil empleados en la industria.<br />
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“Si se mira que la actividad creció casi nueve por ciento, esto podría indicar un aumento del empleo sectorial durante el primer trimestre de 2018”, explicó Utrera.<br />
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A principios del año pasado se había evidenciado una retracción en la cantidad de trabajadores respecto a inicios de 2016. En la comparación de los datos actuales con los de dos años atrás se ve un aumento superior al siete por ciento, con una incorporación de 611 puestos específicos.<br />
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Este incremento podría ser aún mayor si hubiera personas calificadas disponibles. El relevamiento señala que, en 2018, las empresas cordobesas podrían haber incorporado 3.864 técnicos y profesionales, pero no los consiguieron.<br />
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“Este sigue siendo uno de los problemas de nuestro sector”, recuerda Casali. El CTC participa en diversos proyectos que apuntan a generar mano de obra calificada y también a la cuestión de género.<br />
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Esta muestra arrojó que en Córdoba, el 24,7 por ciento del trabajo específico está ocupado por mujeres (el promedio del país es 20 por ciento). “Si las mujeres se volcaran más al sector desde su formación académica y técnica, se podría solucionar parte de esa deficiencia de personas calificadas”, opinó Casali. Otro programa es el Plan 111 mil. En 2017, en Córdoba comenzaron 500 personas, 300 terminaron y 50 certificaron.<br />
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Vinculación</h3>
<h4>
<br />Otros sectores</h4>
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Incubación. Lograr que las empresas desarrollen productos y no sólo vendan servicios (el principal ingreso para el 90 por ciento) es uno de los ejes del Córdoba Technology Cluster. El año pasado hubo reuniones de vinculación con siete sectores: agro, construcción, metalúrgica, madera, plástico, energía, y petróleo y gas. De allí surgieron varios proyectos para realizar soluciones específicas y 10 de ellos están trabajando en la incubadora de la entidad.Juan MC Larrosahttp://www.blogger.com/profile/11250100291922842786noreply@blogger.com0